企業(yè)市場產品推廣營銷案例分析
企業(yè)市場產品推廣營銷案例分析
隨著科技和的發(fā)展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據,案例分析越來越受到重視。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)市場產品推廣營銷案例分析，希望能夠有所幫助。
企業(yè)市場產品推廣營銷案例分析一：
跟娃哈哈學終端管理
一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網絡渠道開發(fā)建設，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動泛濫成災，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設這個環(huán)節(jié)很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的端口，比如超市、便利店、網吧、飯店、煙酒店、京東等，消費者通過這個端口買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產品都會在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達了，才會枝繁葉茂。
老實說，娃哈哈以前在這個環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價差管理
娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執(zhí)行的是指導價。為了保證價格體系穩(wěn)定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執(zhí)行價格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網絡時，對于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩(wěn)定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區(qū)域價格體系的穩(wěn)定，要求各個環(huán)節(jié)都必須嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：
1.設置反竄貨督察部。集團公司設置有督察部，專門核查沖竄貨及相關不利于市場銷售工作的行為;各省內也設置有內部督察人員，能快速核實查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。
2.產品身份信息管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時，每件產品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置打印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。
3.受理舉報快速核查。無論是業(yè)務人員、一級批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內發(fā)現可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業(yè)務前來確認。最基本的流程就是發(fā)現→舉報→核查匯報→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時間效應創(chuàng)新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進行改進前和改進后的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然后對比數據變化，做到投入產出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：
你選擇的是誰的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時間的幾個關鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時的習慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費用，終端老板都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監(jiān)督時間特別是最后相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時間前面間隔太長，后面回訪的結束時間又太早。
陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過數據對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經過豫北督察組和培訓組5年的數據追蹤研究發(fā)現，一場不規(guī)范和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。
據我們統(tǒng)計，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當于一個年任務700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統(tǒng)
消費者為何不出手?答案是產品同質化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價，不斷創(chuàng)新，不斷試錯，對傳統(tǒng)方式方法進行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。
由于終端結構的多樣化和復雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現狀分析，然后針對實際結構做相應的調整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網吧、高檔商務休閑會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業(yè)務員做培訓，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯時，一名業(yè)務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時，又一名業(yè)務員站起來說，他的主管說某個區(qū)域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓活動結束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經過對這兩個區(qū)域現場的走訪發(fā)現，原來第一個業(yè)務員的問題在他負責的區(qū)域里，終端結構大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個業(yè)務員也是他負責區(qū)域里終端結構問題，另外，我們還發(fā)現這個業(yè)務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產品零瓶陳列規(guī)格是8個排面)，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現實案例，一方面反映出在做活動時，業(yè)務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業(yè)務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動冰攤管理
每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執(zhí)行時間1天，隨機拜訪并現場兌現，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。
準備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產品往冰柜里塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么時候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節(jié)。
面對終端同質化這個復雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!
企業(yè)市場產品推廣營銷案例分析二：
雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵
基于目前的政策環(huán)境，中國奶粉行業(yè)面臨著整合的四大趨勢。
趨勢一：行業(yè)在快速集中，小品牌加速泡沫化
不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬于2—3個奶粉企業(yè)集團的，是2—3個奶粉企業(yè)集團旗下的品牌占了85%以上的市場份額。
成熟國家是這樣的，那么新興市場國家怎么樣呢?我發(fā)現，在所有的新興市場國家，除了中國之外(中國是非常獨特的一個市場)，我現在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。
在中國市場，未來這個市場的玩家就那么幾家，雀巢(惠氏)和達能，等等。對未來中國奶粉行業(yè)的格局，我的判斷是：在現有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。
我們看到國產小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續(xù)下降，包括前一兩年國產品牌利用所謂的渠道優(yōu)勢推出的一些專銷產品，由于缺乏品牌的投入，已經顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。
奶粉我們玩了這么多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經消費完了，質量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數的幾個品牌。作為廠家來說，一定會回歸到精簡產品系列，提升供應鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。
趨勢二：價格國際接軌
價格與國際接軌，主要靠三個驅動因素：
第一個驅動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣?，F在國內的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。
第二個驅動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。
第三個驅動因素，在國家支持下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規(guī)軍。只在今年，國家出臺了很多支持跨境電商的文件，從3月份到現在，從設置綜合試驗區(qū)到海關、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。
有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規(guī)模，過去幾年是47%的復合增長率，預計未來會以17%的速度增長。這一塊以后是正規(guī)軍了，是跨境電商。自貿區(qū)讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了?；诳缇畴娚毯椭袊再Q區(qū)這兩個新興概念的結合，中國自貿區(qū)基本可以概括為一個全新而且獨特的商業(yè)模式。從海外制造商直接采購，確保產品，集裝箱海運，自貿區(qū)集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支持跨境電商在自貿區(qū)的發(fā)展，簡化了檢驗檢疫的手續(xù)，最后我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最后快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接采購有退稅。1罐正規(guī)市場上賣200元的產品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。
當年發(fā)生在紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)重演。中糧是做紅酒的，我以前負責整個中糧的并購業(yè)務，我們當時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產業(yè)，有更低的價格，最后通過互聯(lián)網，我買網、酒仙網等等大量進來，最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。
奶粉被跨境電商之后，會怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業(yè)模式。過去奶粉賣到消費者手里300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產品?，F在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產品牌的渠道推進，也抵消了國產品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)企業(yè)，奶粉廠家必須轉型了，所有過去的商業(yè)邏輯和實踐今天都是不適用了。
趨勢三：對接國際資源
國產品牌怎么辦呢?
首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質的原罐原裝產品，現在很多企業(yè)都是這么干的。綜合起來，今年原罐原裝進口產品占到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。
第二，國產品牌和國際品牌的資本、技術、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。
趨勢四：線上和線下的融合
今年應該是母嬰渠道盛極而衰的轉折年，也是母嬰渠道的轉型年。在市場占有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會占到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統(tǒng)渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉型的一年。這里面也有一些驅動因素。
首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產婦人群主要由85后90后構成，他們互聯(lián)網最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是互聯(lián)網，所以他們肯定是和互聯(lián)網離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質量是國家操心的事情。
第二個驅動因素，廠商端，互聯(lián)網和物流技術的發(fā)展使得當年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來，什么是第一次渠道變革呢?
就是當年由可口可樂發(fā)起，康師傅跟進，最后再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最后2009年以后，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業(yè)務員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。
第三個驅動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老板肯定會通過觸網、微電、APP等手段實現線上線下的結合。我是有體驗的，這個可以抵御互聯(lián)網的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產品來降低成本，通過門店來提供體驗，社區(qū)營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區(qū)的營銷推廣。
未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什么吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家里，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。
互聯(lián)網+帶來什么
從消費者的角度來說，我們面臨的就是互聯(lián)網一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用互聯(lián)網技術增加對門店的服務，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社區(qū)的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經銷商來說，拋棄舊思維，盡快轉型成新的配送商，你不轉，有的是大物流商、配送商轉。
京東目前搞了一個渠道下沉項目，把京東干成一個網絡的批發(fā)市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以后，當天或者第二天就能到。有了這個還要什么經銷商呢?沒有了。那些既有產品又有終端又能融合互聯(lián)網思維，橫跨整個產業(yè)鏈的公司。
我前面所說的四大整合趨勢，這是基于現有的政策條件下的，當然，如果有新的政策的話，整個行業(yè)的競爭格局就變了，但目前看不到。