2017年網(wǎng)絡營銷經(jīng)典案例分析
2017年網(wǎng)絡營銷經(jīng)典案例分析
在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那么下面是學習啦小編整理的2017年網(wǎng)絡營銷案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
2017年網(wǎng)絡營銷案例分析一
“洋技術”眼中的阿里服務商平臺
在Alex眼中,對阿里服務商平臺有著自己的看法。在觀察總結國外和國內(nèi)的各行業(yè)項目和發(fā)展趨勢后，他認為：“阿里服務商平臺真正意義上允許我們這樣的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)思維的方式來做B2B業(yè)務，其次，是因為阿里巴巴平臺的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，使我們可以更好地為賣家提供服務，過去沒有這樣的平臺的時候這個環(huán)節(jié)是打不通的，第三，賣家也更相信在服務平臺上的各項服務和產(chǎn)品，因為允許公開的評價和評分，供求關系和信息透明的程度完全不同了。”
正因如此，在2012年初，阿里媽媽開始開放直通車API開始，北京喜寶就加入了阿里服務商平臺。
也是從這一年開始，北京喜寶分別用到了阿里提供的阿里云，聚石塔，御膳房，護城河等一系列的平臺與數(shù)據(jù)服務支撐。特別是聚石塔和御膳房，在過去兩年里，從系統(tǒng)的穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)的開放度，以及和北京喜寶互動方面都有了飛躍，使喜寶在向賣家提供的產(chǎn)品和服務都達到了一個新的水平。
比如，阿里云解決了服務器的彈性布署問題，御膳房使喜寶能夠幫助客戶取得很多底層的數(shù)據(jù)，大大提供了廣告投放的效能與回報比率，讓賣家能夠更快的擴大其市場份額。
阿里服務商平臺讓小團隊做大團隊的事情
在阿里服務商平臺之上，北京喜寶提供的系列產(chǎn)品包括，直通車優(yōu)化，標題優(yōu)化，鉆展投放優(yōu)化，數(shù)據(jù)分析，行業(yè)分析等。目前，北京喜寶團隊成員共72人，技術人員占比超過1/3，總服務賣家數(shù)超過5萬家。
Alex表示：“我們能夠幫助各種級別的賣家，從一年賣幾億銷售額到一年幾十萬的，都更有效的獲取免費與付費的流量，優(yōu)化店鋪產(chǎn)品結構，提升轉化率，優(yōu)化供應鏈流程等，可以說凡是營銷與數(shù)據(jù)相關的問題，我們都有相應的解決方案。”
以Jack &Jones為例，其與 Only, Selected 這幾個品牌都屬于天津綾致時裝集團，在天貓和淘寶的線上銷售全年有12億以上的規(guī)模。喜寶在過去的2年多來一直為綾致提供全面的線上整合營銷服務。在天貓上，Jack &Jones，Only, Selected 的全部付費流量的采購，包括不限于直通車，鉆展，類目活動等，都是由喜寶的服務團隊進行操作和優(yōu)化，客戶全年的廣告投放回報率超過1比7。另外，喜寶為其提供數(shù)據(jù)分析和流程優(yōu)化。例如，2013年喜寶通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶的庫存深度太淺是影響客戶廣告回報的重要因素，第二年，客戶調(diào)整了供應鏈，和喜寶一起連續(xù)打造了幾十個銷售過萬件的爆款，極大提升了廣告回報和全店銷售。喜寶還會通過最新的DMP技術去為客戶尋找新的潛在買家，通過開發(fā)系統(tǒng)工具幫助綾致對接其線上線下的ERP系統(tǒng)，尋找在淘寶上未授權銷售他們產(chǎn)品的盜版店鋪等等。
剛才提到的綾致就是典型數(shù)億銷售額的客戶，喜寶能夠深度介入到客戶的供應鏈，運營，大數(shù)據(jù)挖掘等各方面。而小賣家也受益于喜寶這款第三方服務商的服務，得以茁壯成長。
例如，小賣家使用喜寶的標題優(yōu)化工具“標題快車”后，為客戶自動產(chǎn)生一個搜索關鍵字最優(yōu)選擇排列的標題，調(diào)整好上下架時間與櫥窗展位，也便于客戶在自然搜索時有更大的展現(xiàn)機會，有一定銷售之后，可以使用喜寶的“超級車手”或者“無線車手”，在PC或手機上針對這個寶貝進行直通車的投放與優(yōu)化，同時可以看到寶貝的流量，收藏，購物車，拍下等情況，給出操作上的建議，幫助客戶優(yōu)化定價，選品策略等一系列工作。通過喜寶，能夠幫助這些小賣家去創(chuàng)造無限的可能性。
在談到如何看待阿里服務商平臺與喜寶的共生關系時，Alex說道：“如果說阿里巴巴是一個巨大的電商生態(tài)圈的話，那么海量的中小賣家和買家就是這個生態(tài)圈的土壤和小草，因為有了肥沃的土壤，長出了一些大樹和鮮花。那么像喜寶這樣的第三方服務商的工作更像是蜜蜂，幫助這些植物傳播花粉和種子，帶動整個生態(tài)圈更活躍更繁榮。沒有蜜蜂授粉，植物就不能傳宗接代，當然在這個過程中蜜蜂也會收獲花蜜，我覺得這就是眼下我們這些服務商和阿里服務商平臺之間的共生關系。”
2017年網(wǎng)絡營銷案例分析二
小米：組織扁平化、管理極簡化
小米在全球手機生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進入前三名，我認為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創(chuàng)新的理念和做法。
與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強調(diào)一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發(fā)展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎么樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優(yōu)秀人才的迫切需要，而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗都帶了過來。
組織扁平化和管理簡化。他們認為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、要走進客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動者，變成小米的產(chǎn)品設計研發(fā)人才。要實現(xiàn)這些就要組織扁平化，組織要盡量簡化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。
小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創(chuàng)始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執(zhí)行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項目制。從這一點來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。
因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調(diào)員工自我驅動，強調(diào)要把別人的事當自己的事，強調(diào)責任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡單，要少管，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合伙人只開過三次集體大會。
強調(diào)責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對工程師強調(diào)是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對用戶價值負責，為伙伴負責，而不是為技術而技術。
此外，小米強調(diào)要建立透明的利益分享機制。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。
文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調(diào)速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。
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