企業(yè)拿什么福利留住員工

　　福利，是員工的間接報酬。是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的報酬。一般包括健康保險、帶薪假期或退休金等形式。那么企業(yè)拿什么福利留住員工?

　　在此經(jīng)濟動蕩時期，好的留用計劃應(yīng)有多個維度，從而增加對員工的吸引力。金融危機與你有關(guān)，降薪時代的烏云籠罩在公司上空。安坐獨立辦公室的你是否開始為員工案頭不斷響起的獵頭電話而心神動搖，或是為挽留即將跳槽的公司骨干而搜腸刮肚?對于今天在干巴巴的現(xiàn)金流上走鋼絲的企業(yè)來說，員工骨干跳槽是不景氣經(jīng)濟中最可怕的夢魘。當現(xiàn)金無法在金融危機中繼續(xù)承擔追逐人才的職能，或許這已經(jīng)是開辟人才留用計劃新出路的最后機會。

　　美國薪酬協(xié)會與加拿大薪酬協(xié)會合并組織(WAW組織)一項世界范圍調(diào)查顯示，全球300多萬名普通員工和20多萬名經(jīng)理人員在選擇工作場所時，非傳統(tǒng)的福利項目(包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等)已經(jīng)成為評價的首要標準。

　　三個陣營，選擇你的福利態(tài)度

　　福利是企業(yè)為了保留和激勵員工采用的非現(xiàn)金形式報酬，包括保險、實物、醫(yī)療、培訓、帶薪休假等。一般來說，企業(yè)對待員工福利的態(tài)度大多分為以下三種取向：

　　1.強調(diào)現(xiàn)金而弱化福利，僅提供最基本的員工福利;

　　2.對福利持中立態(tài)度，認為福利不足以成為員工加入公司或離開公司的原因;

　　3.把福利作為全面薪酬的重要組成部分，希望福利能積極作用于人才的吸引和留用。

　　從公司角度來說，薪酬的目標就在于留用員工。員工對薪酬的滿意度決定了其對公司的忠誠，作為除現(xiàn)金收入之外的薪酬主要成分，福利左右著員工的大部分滿意度。社會保險、醫(yī)療保險、培訓進修、內(nèi)部優(yōu)惠———這些構(gòu)成福利的主要內(nèi)容，同時也把員工的個人利益與企業(yè)捆綁在一起。對于長期發(fā)展的公司來說，金光閃閃的工資和分紅之外，還要有各種各樣看不見的東西維系起與員工千絲萬縷的共生關(guān)系

　　小型初創(chuàng)企業(yè)往往除法定福利外，較少顧及員工的補充福利，常以現(xiàn)金、期權(quán)或職業(yè)發(fā)展機會等其他手段作為吸引留用人才的利器。對福利持中立態(tài)度的企業(yè)，僅滿足于提供市場平均水平的福利。而很多領(lǐng)先企業(yè)則視補充福利為全面薪酬的重要組成部分，希望借此一臂之力，幫助公司在人才戰(zhàn)中贏得漂亮一役。一些歷史悠久的大型企業(yè)單純依賴基于現(xiàn)金收入的激勵機制，贏得了短期效益，卻忽視了長期福利，眼睜睜地看著優(yōu)秀員工追逐著更好的發(fā)展空間跳槽離去。

　　五招打造福利留用計劃

　　然而，與現(xiàn)金留用的簡單萬能不同，并非所有提高福利的方案都能有效挽留人才。翰威特2007年福利指數(shù)研究(基于300多家外商投資企業(yè)的補充福利計劃方案)發(fā)現(xiàn)，目前雇主提供的團體人身保險、醫(yī)療和休假福利的市場普及率已非常之高(在一類城市北京、上海、廣州和深圳分別為94.4%、85.2%和98.5%)，同時，這些福利計劃在水平上也逐漸趨同，而員工的認知度和滿意度卻不高。

　　那么企業(yè)在設(shè)計這些福利計劃時如何創(chuàng)新和體現(xiàn)特色，更好地為員工留用服務(wù)呢?這是許多領(lǐng)先企業(yè)一直在考慮的問題。

　　福利實質(zhì)上是對員工基本需求的滿足。一個單一留用計劃不會成為企業(yè)人力資源管理萬靈藥，福利留用計劃需有多個維度，和其他人力資源政策和計劃整合，相互作用，產(chǎn)生合力。翰威特咨詢(上海)有限公司退休計劃和財務(wù)管理部門資深顧問俞芝紅認為，“創(chuàng)新和特色是福利留用計劃設(shè)計的重中之重”。要達到人才留用目的，福利計劃通常需注意以下幾個方面：

　　1.計劃的設(shè)計：除需整合企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以外，員工需求、市場的領(lǐng)先與差異性和成本的可控性也是設(shè)計重點。

　　2.留用性：不僅體現(xiàn)在繳費水平、歸屬期的設(shè)置，且通過計劃本身可凸顯公司文化與以人為本的管理理念，增強員工歸屬感。

　　3.多樣性：不同福利計劃，如財富累積計劃(指補充養(yǎng)老計劃，住房計劃或儲蓄計劃)、健康醫(yī)療計劃和工作/生活福利等都是福利留用計劃可以考慮的類型。

　　4.覆蓋面：除覆蓋重點員工，管理層等“小眾”外，也可以是寬基計劃。

　　5.溝通：新福利出臺常常是公司雇主品牌推廣的良機。良好的溝通可提高員工對福利計劃的認知度和滿意度，是成功的一半。系統(tǒng)的員工溝通可提高員工對福利的認知度，起到強化人才留用的作用。

　　實操案例：

　　住房福利計劃：

　　A公司是一家醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)，希望賦予新計劃一些領(lǐng)先的福利理念，如員工的自主選擇，故而推出靈活儲蓄計劃，分別設(shè)有住房和養(yǎng)老兩個分賬戶：公司繳費中一個較低的默認比例進入養(yǎng)老賬戶，其余的繳費則根據(jù)員工個人意愿分配到計劃之下的住房或養(yǎng)老賬戶;同時，歸屬期設(shè)置與公司目標員工留用期緊密聯(lián)系。

　　俞芝紅通過對公司員工群體的分析了解到，員工在年齡和服務(wù)期限上呈兩極分化之勢。其中醫(yī)藥銷售代表年輕且服務(wù)多在三年以下，需求重點在住房福利;而某些職能員工服務(wù)年限長，平均年齡已超過三十歲，養(yǎng)老金福利正受到越來越多關(guān)注。因此在未來三到五年，員工對養(yǎng)老金福利會有越來越高的期望。

　　在設(shè)計大方向得以確定的同時，該靈活儲蓄計劃還參照了醫(yī)藥行業(yè)補充養(yǎng)老計劃、儲蓄計劃、補充住房計劃等財富累計計劃的設(shè)計特點，尤其在公司繳費水平和歸屬計劃上作了重點分析，以支持最后的福利細節(jié)設(shè)計和成本測算。且A公司通過新福利政策推出了一系列精心設(shè)計的溝通。

　　健康福利計劃：

　　B公司長期以來一成不變地沿用標準醫(yī)療福利產(chǎn)品，雖然福利水平在市場上較有競爭力，但員工仍然不斷抱怨看病難、等候時間長、藥品無法突破社保限制等。

　　俞芝紅建議，B公司可創(chuàng)造性使用目前市場上一般還只是提供給外籍員工的高端醫(yī)療福利：如特需和貴賓醫(yī)療室服務(wù)、解除社保用藥限制、提供海外出差期間的緊急救援和醫(yī)療、提供洗牙等牙科福利、提供直賠服務(wù)和預(yù)約門診等其他增值服務(wù)。B公司對健康醫(yī)療福利的關(guān)注點已從是否按市場水平提供福利，提升到關(guān)注員工是否可以獲得高質(zhì)量、高附加值的服務(wù)和體現(xiàn)員工新需求的福利項目(如牙科福利)，從而備受歡迎。