企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的基本程序
企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程序，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的過程。下面學(xué)習(xí)啦小編和你一起看看企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的基本程序。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的基本程序
?、僬页鰡栴}，確定目標(biāo)。即進(jìn)行調(diào)查研究，分析問題，找出要解決問題的關(guān)鍵，據(jù)此確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)可分為必達(dá)目標(biāo)和爭(zhēng)取要達(dá)到的目標(biāo)。根據(jù)決策實(shí)踐，決策目標(biāo)的確立要注意幾個(gè)問題：一是要分清主次，抓住主要目標(biāo);二是要保持各項(xiàng)目標(biāo)的一致性，相互配合和銜接;三是目標(biāo)要盡可能明確、具體，力求數(shù)量化，以便衡量;四是要明確規(guī)范好決策目標(biāo)的約束條件。只有綜合、全面考慮各種因素，目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。
?、跀M訂被選方案。即根據(jù)決策目標(biāo)要求，尋求和擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種方案。擬訂方案時(shí)必須注意：一是盡可能多的提出各種不同方案，以供分析、比較和選擇;二是擬定方案是一個(gè)創(chuàng)新過程，既要實(shí)事求是、講求科學(xué)，又要勇于突破常規(guī)、敢于和善于創(chuàng)新;三是要精心設(shè)計(jì)，在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上有較詳細(xì)的論證，考慮到每個(gè)方案的積極效果和不良影響，摸清潛在的問題。
?、墼u(píng)價(jià)和選擇方案，做出決策判斷。即從被選方案中選出一個(gè)比較滿意的方案。在方案的評(píng)價(jià)和選擇中，要注意以下幾個(gè)問題：一是要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，凡是能定量化的都要規(guī)定出定量標(biāo)準(zhǔn);難于定量化的，要盡可能選出詳細(xì)的定性說明;如果利用評(píng)分法作為綜合評(píng)價(jià)，就要規(guī)定出評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和檔次等。二是要審查方案的可靠性，即審查所提供的資料、數(shù)據(jù)是否有科學(xué)依據(jù)，是否齊全和準(zhǔn)確。三是要注意方案之間的可比性和差異性，把不可比因素轉(zhuǎn)化為可比因素，對(duì)其差異著重比較與分析。四是要從正反兩方面進(jìn)行比較，考慮到方案可能帶來的不良影響和潛在問題，權(quán)衡利弊，做出正確的決斷。
④方案的實(shí)施與追蹤。方案一經(jīng)選定，就要組織實(shí)施，落實(shí)責(zé)任到人。在執(zhí)行過程中，要了解實(shí)施狀況，采取措施或調(diào)整方案，以達(dá)到預(yù)期決策目標(biāo)。
導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策失誤的陷阱
運(yùn)籌帷幄，決勝千里，刻劃了戰(zhàn)略決策對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點(diǎn)也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場(chǎng)上的刀光劍影，但商界的競(jìng)爭(zhēng)同樣殘酷無情。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)與日俱增的今天，公司決策稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，適時(shí)做出適當(dāng)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)決策，已經(jīng)成為決定公司能否立于不敗之地的關(guān)鍵。
孫子講：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)。”意思是說先使自己立于不敗之地，然后再尋找機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝敵人。同樣的道理，公司經(jīng)營(yíng)者要想決策正確，必須首先要弄清使眾多公司馬失前蹄的7大經(jīng)營(yíng)決策陷阱到底是什么呢?然后再來尋找公司如何繞過這些暗礁險(xiǎn)灘的決策。
陷阱之一：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的錯(cuò)誤判斷。許多公司經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)的領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，得心應(yīng)手，但它們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遭受嚴(yán)重侵蝕。要避免由于誤判競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而導(dǎo)致決策失誤，首先在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，必須將潛在和新生的競(jìng)爭(zhēng)者統(tǒng)統(tǒng)納入視野。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營(yíng)決策的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。
陷阱之二：有失偏頗的假設(shè)前提。許多公司經(jīng)營(yíng)者將自己的決策建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新經(jīng)營(yíng)決策的前提假設(shè)。人們經(jīng)常說的好藥看錯(cuò)病指的就是此類現(xiàn)象。公司經(jīng)營(yíng)者要想擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的經(jīng)營(yíng)決策便潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體經(jīng)營(yíng)框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
陷阱之三：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我削弱。源自于采用一成不變的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，或者用靜止的觀點(diǎn)來看待經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致公司不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，公司一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難免落人下風(fēng)。因此，公司經(jīng)營(yíng)者必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價(jià)值鏈上。并要拓展公司活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對(duì)于公司價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)公司的各種增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使公司在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
陷阱之四：盲目擴(kuò)張自損價(jià)值。公司經(jīng)營(yíng)者往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味追求多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了公司的價(jià)值基礎(chǔ)。要想使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹，必須時(shí)刻緊扣公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是公司在市場(chǎng)中的立足之本，是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所以在公司多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域熊得到公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應(yīng)。如果從公司價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。
陷阱之五：受制于組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要想跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整體系統(tǒng)，主導(dǎo)核心流程，真好比蜀道之難。而要突破此類困境，需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造。營(yíng)造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)氛圍，找出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu).才能窶破落管.俸組織的各個(gè)部門珠聯(lián)壁合.運(yùn)轉(zhuǎn)自如.
陷阱之六：失控。公司失控通常有兩個(gè)原因：一是公司盲目追求某些主觀性很強(qiáng)的目標(biāo);二是公司決策控制體系失衡，無法在公司文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)決策監(jiān)控流程由三部分組成：確定公司具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并做出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策;實(shí)施決影以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績(jī)。由此造成在經(jīng)營(yíng)決策制定和控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施處于可控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。在經(jīng)營(yíng)決策制定和控制問通過信息，在經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施和控制問通過行為來完成整個(gè)經(jīng)營(yíng)決策的控制體系。并且要營(yíng)建與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的公司文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，并建立有效可行的行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，時(shí)刻保持公司組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
陷阱之七：領(lǐng)導(dǎo)失效。在公司決策的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的經(jīng)營(yíng)決策者要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置若罔聞，無法提供在公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)亟需的那種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此公司往往陷于束手無策的尷尬境地，公司的經(jīng)營(yíng)決策也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領(lǐng)導(dǎo)公司達(dá)成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司經(jīng)理必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng);必須塑造和傳達(dá)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí)要設(shè)定公司的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奮力爭(zhēng)先;另外，還要不斷總結(jié)經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使公司上下同心同德，朝著既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。
為了便于公司經(jīng)營(yíng)者真正弄清上述七大陷阱，我們還是用巨人公司的失誤來具體分析。赫赫有名的巨人集團(tuán)的失誤，首先在于陷入了第一個(gè)陷阱，錯(cuò)誤地判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在九十年代中期經(jīng)濟(jì)過熱的情況下，盲目樂觀，認(rèn)為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯(cuò)誤地把公司未來的籌碼壓在自己一無所長(zhǎng)的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損公司價(jià)值，這樣就掉迸了第四個(gè)陷阱。而且巨人公司在公司規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用原來的管理方式，根本無法適應(yīng)公司發(fā)展后接踵而至的管理上的復(fù)雜性，整個(gè)公司遠(yuǎn)不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法協(xié)調(diào)產(chǎn)生整體效應(yīng)，而這恰恰是第五和第六個(gè)陷阱。當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目導(dǎo)致公司資金短缺時(shí)，巨人公司的決策層不是果斷下馬，而是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評(píng)估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰好落入了第二個(gè)陷阱。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的決策錯(cuò)誤纏身，也就注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。
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