2016如何管理好中小企業(yè)

2016如何管理好中小企業(yè)

　　中小企業(yè)在我國企業(yè)中占據(jù)了很大比例。俗話說“大公司靠文化，小公司靠管理”，那么中小企業(yè)是如何管理公司的呢?小編為你帶來了“如何管理中小企業(yè)”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　中小企業(yè)老板如何管理公司

　　1.中小企業(yè)如何留住骨干

　　這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。

　　既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

　　首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

　　為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。

　　2.關(guān)于授權(quán)

　　記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

　　小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。

　　3.有的錢不能省

　　剛創(chuàng)業(yè)時，沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。

　　一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。

　　后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。

　　只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊。麻雀雖小，五臟要俱全，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

　　4.隔行不掙錢

　　這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

　　一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人實在沒耐心，找了個公司部門經(jīng)理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事。現(xiàn)在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

　　5.關(guān)于招聘

　　這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經(jīng)常招名牌大學本科生，英語過四級。

　　后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。

　　另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為三千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經(jīng)驗，上份工作工資在三千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資二千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

　　6.老板盡量唱紅臉

　　每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢?

　　剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當?shù)恼嬗魫?，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

　　他山之石可以攻玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

　　7.公司里的親戚

　　這個問題，我只有教訓，沒有經(jīng)驗。公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業(yè)一年，在當?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當業(yè)務員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

　　表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經(jīng)如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

　　表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。

　　表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。

　　曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高!

　　8.按時發(fā)工資

　　其實這一條是當老板最基本的素質(zhì)。估計每一個老板都不會反對這一點，但實際情況是很多公司做不到這一點。

　　公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關(guān)系。

　　那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。

　　拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動的最主要因素。

　　9.政策的制定

　　經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。

　　三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什么原因呢?公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務員不擅長銷售主打產(chǎn)品?銷售培訓沒跟上?

　　偶爾聽到業(yè)務員之間的對話讓我解開了謎團。

　　甲業(yè)務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀?”

　　乙業(yè)務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”

　　原來如此。按說乙業(yè)務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務員了。

　　第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。

　　一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的。通過犧牲員工個人利益去成全公司利益可能性很小。但老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來。

　　這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。