同是一小時送達，快書包和Instacart的區(qū)別

同是一小時送達，快書包和Instacart的區(qū)別

　　而就在前不久，同樣主打“一小時送達”的美國雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司Instacart卻籌集到了2.1億美元融資，估值更是高達20億美元。兩家公司從很多地方都有著相似之處，但最終結(jié)果卻走在了兩條岔道之上。逐鹿網(wǎng)整理了這兩家公司的差異點，希望能夠給國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司帶來一些啟示。

　　單點突破，快書包的品類之殤

　　創(chuàng)始人徐智明曾是新浪龍之媒公司老總，大學(xué)期間就有“賣書”的經(jīng)歷，自1999年推出龍之媒網(wǎng)上書店，到后來創(chuàng)辦“快書包”，徐智明對“書”有著一種特殊的偏好?；蛟S是因為媒體人的驕傲所致，這導(dǎo)致快書包上線之初只做了書一個品類，而在徐智明看來這是因為書是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，可以很好的進行比價，但其完全忽略了書的利潤相較其他品類較低的這個事實。 再后來，快書包衍生出了“愛搶貨”項目，開始定位于進口食品和進口日用品，但時間節(jié)點無疑已經(jīng)錯過。

　　而對比Instacart的創(chuàng)始人阿普瓦?梅塔，他曾經(jīng)是亞馬遜的一名工程師，負責(zé)開發(fā)復(fù)雜的運算程序，找出送貨上門的最有效路線。從始至終對物流和供應(yīng)鏈就有著相當(dāng)深刻的了解，而創(chuàng)立Instacart的原因，也是梅塔認為亞馬遜的服務(wù)并非十分的高效。

　　Instacart從一開始就沒有選擇單一品類作為突破點，而是選擇日常雜貨作為經(jīng)營的重點。這些雜貨都是Instacart在當(dāng)?shù)仉s貨店精挑細選而來，并且只通過手機發(fā)布，從農(nóng)產(chǎn)品到熟食、酒、零食，再到化妝品等都能找到。從上至諸如西夫韋(Safeway)、全食(Whole Foods)、Trader Joe's及好市多(Costco)等連鎖零售商，下至規(guī)模較小的獨立超市的存貨目錄中選購商品。品種之豐富，品類之齊全，令快書包望塵莫及。

　　自建還是眾包，物流的高效率運轉(zhuǎn)

　　徐智明在接受采訪時曾反思，快書包一直沒有解決線上購買體驗難題，快書包的模式又需要自己備貨，這使得上線一年以來快書包一直就在做一件事情，在一小時的配送需求和產(chǎn)品之間找到平衡。這確實是快書包最大的問題，用自建倉儲的方式提供一小時物流配送，在單位面積中設(shè)立一個配送站提供物流服務(wù)。

　　對快書包來說，單位面積區(qū)域的用戶密度顯然無法支撐倉儲服務(wù)所帶來的成本，而區(qū)域外的用戶又無法進行下單具有很強的局限性。至于快書包為什么賠錢，主要原因就在于配送站的人力沒有被有效利用。很多時候即使沒有訂單，也需要為配送人員支付薪酬。

　　而Instacart在如何利用人力，以及物流是否自建上有太多值得借鑒的地方。一旦客戶通過Instacart下達訂單之后，程序就會通知個人購物配送員，告訴他們?nèi)ツ募疑痰?，所購商品位于哪個貨架通道中的哪個貨架上。為了最大限度地提高效率，每個購物配送員同時按幾份訂單采購商品，相當(dāng)于一次購買六七十件商品。如果一位客戶從三家商店訂購商品的話，那么Instacart會派出三名個人購物配送員分別前往這三家商店，讓他們在購物后會合，把各自購買的商品合在一起送貨上門。

　　訓(xùn)練有素的商品交付團隊被安排在各區(qū)域，在顧客下單后按要求提供快速交付服務(wù)。Instacart的服務(wù)是按次收費的，如果你希望他們一小時送達，需要額外支付9.99美元;如果希望3小時內(nèi)送達，就只需要額外支付3.99美元。所有的費用都是通過移動應(yīng)用直接使用信用卡支付，無需在交付時支付任何費用。很顯然，配送費是Instacart目前的主要收入來源，但不難想象，他們也可以通過與店家的合作，以及積分項目獲得收入補償，他們的庫存都來自本地雜貨店。

　　簡而言之，Instacart是不需要自建倉庫、組建車隊，唯一要做的就是為采購者與用戶提供一個交易的平臺，這是一個采用眾包方式為用戶提供快遞的服務(wù)。

　　反思和焦慮，或許一小時送達本身就是個偽命題

　　過去一段時間內(nèi)，媒體、電子產(chǎn)品、服裝和家具的線下零售都被電子商務(wù)模式顛覆，上網(wǎng)購買變成人們的重要選擇;但是，零售中最大的一個品類始終沒有被互聯(lián)網(wǎng)撼動——雜貨。這對于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來說，是一個非常重大的機遇。

　　在過去，那些試圖通過互聯(lián)網(wǎng)沖擊線下雜貨銷售的科技公司，總是在遵循線下商店的模式。端到端的雜貨銷售方式，建倉庫、購買存貨以及組建車隊，悲劇的是花費巨大成本只是復(fù)制了雜貨店的供應(yīng)鏈，并沒有形成顛覆式的創(chuàng)新。更甚者，在與線下實體店競爭中他們也很難擁有優(yōu)勢。

　　無論是Instacart還是快書包的一小時送達確實解決了某種痛點，這是一個美好的商業(yè)模式，但基于人力配送對服務(wù)的要求過高，并且一定意義上只能適應(yīng)于區(qū)域化市場，一旦擴大規(guī)模就將會陷入到泥潭之中。消費者確實會購買雜貨，但對這些商品的需求緊迫性明顯不會太高，他們確實都希望能夠盡快送達，但是更希望的是能夠獲得低廉的價格。1小時送達看上去有點過于追求速度，服務(wù)質(zhì)量往往可能被忽略，從運輸成本、倉儲成本、甚至整個供應(yīng)鏈的成本來看都是有挑戰(zhàn)性。

　　而從物流發(fā)展的角度來說，The right is the best!客戶需要的是合適的時間+合適的地點+合適的服務(wù)，要盡可能給客戶多種物流解決方案，1小時到的，1天到的，1周到的乃至1個月到的，來適應(yīng)不同客戶的需求。未來物流發(fā)展需要的是差異化，以及差異化中的規(guī)?；＞同F(xiàn)在而言，一小時送達看上去仍然更適用于快餐和急用品。