2017商業(yè)模式的力量是什么
2017商業(yè)模式的力量是什么
商業(yè)模式的力量是指什么呢?商業(yè)模式的力量現在都是些什么內容呢?小編為你帶來了“商業(yè)模式的力量”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式的力量
管理學大師彼得德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
現在你會發(fā)現，身邊許多人口頭上經常出現商業(yè)模式、贏利模式這樣的話，我也不能免俗，也經常在談話中說出商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內涵、原則，就上網查詢，結果是查遍了所有關于商業(yè)模式的信息，還是沒有結果。我明白了，這是個似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。
英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時說：我的老師對我說過這樣一句話，幾十年來，這一句話一直影響著我，那就是：“如果眾所周知某事如何如何，就意味著沒人知道是怎么回事。”
現在的商業(yè)模式是否也是這樣?
我開始留心起來，發(fā)現還真是這樣。現實中，商業(yè)模式、贏利模式、經營模式、管理模式、營銷模式的出現頻率非常高，說法也是五花八門的。它們的內涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運用?研究它們對我們到底有什么實際意義?
帶著問題看現實商界，發(fā)現模式還真是無處不在。有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說：“同學們，我是做什么的?”大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎?”“錯了，我是做房地產的。” 他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”當然，麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。原來麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產贏利的商業(yè)模式，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差!
從小本生意到大樁買賣，凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式決定了企業(yè)不同的贏利模式。
記得在網上看過一個賣花的故事，說的是一個小姑娘在網上開了個花店，她一無資金，二無店鋪，卻在半年內賣了幾百捧花。她的做法很簡單，一是在網上找來1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時還詳盡地介紹各種花的知識，其實就是在網上陳列展覽;二是與全國各大城市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系;最后，用電腦記下每一個客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們全部變成自己的“知識產權”。這樣一套東西竟然還有人愿意出高價收購呢。
有人問她就不怕別人模仿嗎?她回答說她自己建立的商業(yè)模式，一般人很難掌握。
她究竟有什么特別之處呢?她說：“我的特點是可親可信。我在臺灣的遠傳電信受過嚴格培訓。培訓內容就是如何在電話里和客戶交流。培訓的結果讓我做到：不管對方是一個什么樣子的態(tài)度，你都要微笑對人，讓客戶感覺到你是可親的。我現在賣花，這個感覺更深刻?？蛻裘坑喴皇?，我都熱情介紹;花一送到，我就馬上回訪，請他們放心。客戶讓我送花，實際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作表明我可以勝任。全國100多家花店，為什么愿意和我合作，因為我想著他們，盡量先和他們結算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時候，因為特殊原因，我們沒有在規(guī)定時間把花送到，我會很內疚，真心實意退款，并且免費補送一束花表示歉意。有時候，客人訂了花臨時不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他?？腿烁杏X麻煩要先存我們這里，我們就按110%存入。”
她接著還說了兩個故事：一次，一個客戶訂了兩束花給遠隔千里的父母。花送到后，客戶打來電話說：“花很漂亮，父母很感動，激動得說不出話來，媽媽當時就流下了眼淚。”還有一次，一個女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。東北天很冷，伙計怕花凍壞，把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時也哭了。她就在這樣的送花故事里熏陶著自己。她說，客戶每訂一束花，都有一個美麗的故事在里面，都是想表達一份真誠的感情。而我，就是美麗和真誠的傳遞人。
好獨特的故事，好獨特的商業(yè)模式!其原點是滿足了客戶的內心需求，使客戶得到了很好的服務(客戶價值實現)，其獨特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務構建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。
賣房子也是如此。房地產的巨頭萬科，非常注意選擇地點，講究開發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質量保證，尤其是萬科的物業(yè)管理深具特色。萬科認為，“物業(yè)管理是萬科的最后防線”，很多在工程環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)出現的問題，最后都是在物業(yè)管理環(huán)節(jié)上解決的。正是因為萬科的精心設計、注重質量、物業(yè)管理過硬，所以，萬科的房子總是比別人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產幾乎成為了“暢銷房”的代名詞?？蛻綦m然花費了相比其他房子更高的價錢，但得到了更多超值的服務，買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力就是設計精致、物業(yè)管理和品牌經營的能力。
托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。”
深入研究各種成功和失敗的企業(yè)，得出的結果就是，在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業(yè)開始向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭!
商業(yè)模式決定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領導人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些都是不全面的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個產業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長;企業(yè)的短處也未必就是短。企業(yè)的發(fā)展方向應該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力、使企業(yè)有獨特生存價值的那個方向。否則，戰(zhàn)略就是錯誤的。
商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現在已經不是企業(yè)靠單一產品或技術就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設計。對新成立的企業(yè)是這樣，對已經成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本求末，主次顛倒。
商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關鍵，是治本的。我們在現實中發(fā)現企業(yè)反映出來的各方面問題，其實都是商業(yè)模式的問題。如產品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、職工積極性不高;渠道不暢、庫存積壓嚴重;資金周轉不靈，財務成本高等等問題，其實就是商業(yè)模式的問題。就像病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生，就會腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看好像已經痊愈了，其實留下了病根。真正高明的醫(yī)生，就不會被表面的現象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問題。
商業(yè)模式真的是關系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路!
拙文是我多年研究和實踐的部分心得，現不揣淺陋寫出來，一是想供大家來分享，二是想起個拋磚引玉的作用，以期喚起大家對商業(yè)模式的重要性的認識，引起更多的有真知灼見的專家、學者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。
改變商業(yè)模式的新力量：什么是知識管理
在2000年，電子產品零售商“百思買”公司的CEO Brad Anderson向APQC求助。沃爾瑪、塔吉特和其他的折扣零售商們正熱切地追尋著百思買的顧客們。Anderson想讓百思買從開發(fā)過往數字電子產品銷售中獲得經驗和知識。如果銷售電子產品僅僅變成一種最基礎的業(yè)務，那么百思買可能不會獲得成功。但Anderson知道百思買的顧客們正在想方設法追趕數字技術爆炸的潮流，他們會重視從公司銷售員那里獲得的有價值的知識。Anderson剛剛閱讀了我們的書籍《如果我們知道我們所知道的》(If only we knew what we know)(Grayson and O’Dell，1998)，并向APQC詢問知識管理能否應對他的需求。
快到2010年時，百思買公司在美國和加拿大的商店已經由400個成長為1400個，其在全世界其他地區(qū)還有2600個商店，與此同時，年銷售額從60億美元增加到500億美元(DailyFinance，2010)。更使人印象深刻的是，百思買在營業(yè)收入和利潤方面依舊比其他競爭者做得要好。
當然，知識管理只是成功的一部分原因。如果你去詢問百思買公司的內部人員，他們會告訴你，分享他們所知道的，并按照這種方式來行事的能力已經成為促使他們成功的很大一部分原因。始于2000年的那種跨商鋪來共享知識的實踐，為形成如今組織的知識共享模型奠定了基礎。
每個人都依據他們所掌握的信息或知識開展競爭。當沒有戰(zhàn)略并缺乏具體計劃時，公司會損失銷售額，政府會失去效力，人們會失去工作。但總會有一個清晰的解決方案。
盡管你不能管理人們頭腦中的知識，但你可以捕捉、啟用和傳遞知識，并進行最佳實踐。
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什么是知識管理
從實踐的角度來看，我們把知識定義為付諸行動的信息。直到人們獲取信息并使用它，才稱之為知識。在商業(yè)背景下，無論知識是隱性的還是顯性的，都可以讓員工了解他們的顧客，了解彼此，了解公司的產品、流程、失敗和成功等。
APQC把知識管理定義為一種能夠使信息和知識獲得增長、流動和增值的系統(tǒng)性的工作。這種體系涉及創(chuàng)造和管理某些程序來使恰當的人選在正確的時間獲取恰當的知識，幫助人們共享信息并據此行動改善組織績效。
組織通過實施知識管理的項目來提升知識共享水平并使之制度化。一個公司的知識管理項目通常是集中的、在全組織范圍內運營的，能夠使知識管理標準化，并突出知識管理的價值。組織可以是一個業(yè)務實體，它是一個有意義的成本中心或收入中心，執(zhí)行支持特定區(qū)域客戶的工作。這樣的例子可以包括像IBM全球企業(yè)咨詢服務部，還可以有像美國國務院或者美國海軍這一類的政府機構。在這樣一個項目中，組織實行知識管理可以通過社區(qū)實踐、專業(yè)定位系統(tǒng)和維基百科此類的方式來使知識共享成為可能，并實現制度化。從另一方面來說，知識管理活動是指知識管理的專業(yè)人員所做的，能支撐整個知識管理項目的所有事情，同時也包括它的實現方式。例如，計劃與設計、管理變革、溝通、培訓和預算。通過這些活動和方式，知識管理可以做到以下幾方面：
連接員工彼此，幫助他們更好地勝任工作。
連接員工與知識資產(充足的、及時的、專屬于他們的)。
連接那些有經驗的或者具有技能的專業(yè)人員與需要這些知識的人。
這些行動將會加速學習的速率，減少未知和重復性錯誤的風險;在人們職位變動、離職或退休的時候保留知識資產。
所有這些都需要策略。為了使知識管理在組織中獲得成功，你需要一個深思熟慮的策略。在你確定組織將如何克服知識瓶頸、知識囤積和“非我發(fā)明”等阻力之前，執(zhí)行知識管理可能會消耗你大量的金錢、時間和企業(yè)信譽。簡單地采用一種信息技術工具并稱之為一個知識管理項目，可能需要你耗費更多的組織資源(單純的技術不能確保知識的參與和效用)。讓我們來幫助你在知識和業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵點上為知識管理定位。我們深知這一定會有成效。
顯性知識和隱性知識
顯性知識，即通常我們所熟知的正式的或者可編碼的知識，以文檔、公式、合同、流程圖、說明書等形式呈現。沒有個人經驗作為背景，顯性知識很可能是無用的。
隱性知識，即通常我們所熟知的非正式的或者不可編碼的知識，與顯性知識相反，是那些你從經驗中所知道并相信的東西?？梢栽趩T工與顧客的交流中找到它的蹤跡。隱性知識很難被登記編目，高度經驗化，難于形成文檔，并且具有暫時性。它也是做出判斷和明智行動的基礎。
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