新舊商業(yè)模式如何兼容(3)

　　階段性一體化策略

　　如果兩種商業(yè)模式的組織架構沖突比較嚴重，但是新舊兩種商業(yè)模式卻有共同的目標市場(相似程度高)，此時企業(yè)也會面臨著權衡取舍：一方面如果把兩種策略整合并挖掘其協(xié)同作用，企業(yè)就會因此獲益;另一方面，因為所有沖突的存在，強行整合可能導致嚴重的內部沖突。在這種狀況下，最好把兩種商業(yè)模式分開一段時間，然后再慢慢融合，以便縮小因初期的碰撞和沖突帶來的干擾。這就是階段性一體化策略。

　　丹麥蘭斯伯銀行(Lan&Spar)是采取階段性一體化策略的范例。當它決定緊鄰分支網絡開始建立電話銀行時，如果想把網上網下融為一體，那么在這之前需要把兩種理念的執(zhí)行間隔三年的時間。蘭斯伯銀行這樣解釋他們的戰(zhàn)略的：“要同時采用兩種理念是一件困難的事情。我們從一開始就無法融合兩種理念，因為我們要承受巨大的替換成本。我們每年分支的利差幅度在10％，然而在電話銀行業(yè)務上僅占3％。如果我們允許所有客戶把傳統(tǒng)銀行業(yè)務一夜之間轉到電話銀行業(yè)務上，我們將失去許多錢。我們不得不謹慎對待這種轉移。”

　　經過深思熟慮，蘭斯伯銀行把電話銀行業(yè)務從組織機構里剝離出來，但是已確保支持電話銀行業(yè)務的IT基礎設施與已確立銀行的IT系統(tǒng)是相容的。一段時間之后，銀行通過讓從事兩項業(yè)務的雇員定期會面、參加公司的公共活動，來確保雇員有共同的價值理念和共同的文化。傳統(tǒng)銀行里的經理們可以調到直接電話銀行里，就兩個銀行如何融合的話題展開討論。兩種理念和模式最終在直接電話銀行產生多年后融合在一起，所有的財務咨詢官都表示：他們取得了很大成功。

　　以上是對四種策略的描述，決定采用何種戰(zhàn)略這完全取決于企業(yè)自己的實際情況，解決這個問題的最好方式是順其自然。再次重申：在特定的條件下，分立策略要優(yōu)先于整合策略——但是在其他條件下，整合策略又可能優(yōu)先于分離策略。當兩種業(yè)務領域從根本上性質不同，但是兩種模式之間又面臨取舍和沖突問題時。分立策略是會優(yōu)先選擇的。另一方面，當新的市場領域與現有業(yè)務很相似的時候，沖突問題很少，就沒有必要分立。在這種狀況下，通過企業(yè)現有的組織架構來融合新業(yè)務模式是最優(yōu)選擇。同樣還有一種狀況就是開始以獨立業(yè)務單位形式，進而達成最終的合并，或者最終的分離形式。

　　整合成功的決定性因素

　　新加坡航空公司創(chuàng)辦了子公司勝安航空，采用點對點型低端航運模式，并將其與原有的輻射型高端航運模式相分開，從而取得了成功。但是也曾經設立低成本航線的美國大陸航空公司卻以失敗告終。同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業(yè)模式，同樣實行分離策略，結果卻截然不同。

　　圖表二顯示的實行雙重商業(yè)模式26家企業(yè)當中，有18個成功的案例，8個失敗案例。成功者比如豐田汽車，它創(chuàng)建了區(qū)別于原有業(yè)務的雷克薩斯高端汽車;比如瑞士表業(yè)公司，它創(chuàng)建了以“性價比”著稱的豪華品牌斯沃琪。這些公司通過建立獨立業(yè)務部門找到成功采用兩種業(yè)務模式的途徑。但是還有以IBM為代表的一批企業(yè)，盡管也采取了分開策略，進行避險，在雙重商業(yè)模式的執(zhí)行中卻遭遇挫敗，為“雙刃劍”所傷。