最新商業(yè)模式設計
最新商業(yè)模式設計
我們如何才能設計好一個商業(yè)模式？好的商業(yè)模式又是什么樣子的？小編為你帶來了“商業(yè)模式設計”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
如何設計一個成功的商業(yè)模式
在過去的三十年里，策略一直是競爭力的首要構成。但是在未來，對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的探索可能會從商業(yè)模式開始。盡管在90年代，信息和通訊技術的集合引起了人們對商業(yè)模式的短暫關注，然而在今天，例如放松管制制度、技術改變、全球化等趨勢，以及可持續(xù)性已經重新點燃了人們在這一概念上的興趣。從2006年起，據IBM商業(yè)價值研究所兩年一次的全球CEO調查報告顯示，有經驗的經理執(zhí)行人員把發(fā)展創(chuàng)新商業(yè)模式視為一個主要的工作重心。一個2009年的跟進調查指出有七成公司正在從事商業(yè)模式創(chuàng)新，而那些在一定程度上在對自己商業(yè)模式做出調整的公司占到了不可思議的98%。商業(yè)模式創(chuàng)新無疑已在市場中占有一席之地。
這并不令人吃驚。對于在其他發(fā)展中國家，尤其是那些處于金字塔中部和底部的發(fā)展中國家打開市場的壓力是對商業(yè)模式創(chuàng)新的強有力的推動。發(fā)達國家的經濟下滑迫使公司不得不調整商業(yè)模式或者創(chuàng)造新的模式。此外，擁有新技術和低成本的競爭對手的崛起也在迫使現有公司，重塑產業(yè)和重新分配利潤。的確，通過公司自身的商業(yè)模式創(chuàng)造和獲得價值之路正在世界范圍內遭受一場根本性變革。
然而，很多企業(yè)并沒有真正懂得怎么通過商業(yè)模式來競爭。在過去七年里我們的研究顯示，大部分問題在于公司堅定不移的著力打造創(chuàng)新模式，并單獨評價這些模式的有效性——就像工程師測試新的技術或產品一樣。然而，公司的商業(yè)模式成功與否，很大程度上取決于它怎么與行業(yè)中其他競爭者的模式互動。(如果一個公司足夠幸運的成為市場中唯一的存在，那么幾乎任何商業(yè)模式在其中都將有出色的表現。)因為公司在建立這些商業(yè)模式的時候并沒有想著競爭，它們所采用的商業(yè)模式注定會是失敗的。
我們的研究還表明，當企業(yè)競爭使用與彼此不同的商業(yè)模式時，結果是難以預料的。當單獨分析一個商業(yè)模式可能會有其過人之處，但當我們將互動考慮在內時，它們創(chuàng)造的價值卻比其他模式少?；蛘邔κ?，最終可能成為價值創(chuàng)造的合作伙伴。這種孤立的評價商業(yè)模式的方式將導致對自己的長處和弱點的錯誤判斷，以及失敗的決策。這就是為什么有這么多新的商業(yè)模式失敗的一大原因。
別只顧著自己 圖/Sergio Ingravalle
此外，忽視商業(yè)模式中動態(tài)元素的種種傾向將導致很多企業(yè)無法發(fā)揮它們的最大潛能。一些高管意識到，他們可以設計一些商業(yè)模式以達到類似于微軟、eBay和Facebook的高科技公司所創(chuàng)造的贏家通吃的局面。而網絡效應是技術的外生特性，如果公司在發(fā)展自己的商業(yè)模式時做出正確的選擇，贏家通吃的效果是可以被觸發(fā)的。良好的商業(yè)模式會創(chuàng)造良性循環(huán)，隨著時間的推移，產生競爭優(yōu)勢。聰明的企業(yè)懂得如何加強良性循環(huán)，削弱對手，甚至用自己的良性循環(huán)把競爭對手的長處變成弱點。
“這不是戰(zhàn)略嗎?”我們經常這樣問。它不是——除非管理者學會理解商業(yè)模式，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術不同的領域，同時考慮到它們之間如何相互作用，否則他們將永遠找不到競爭的最有效途徑。
什么才是真正的商業(yè)模式?
所有人都認為高管們必須知道該如何運行商業(yè)模式，來使他們的組織興旺，但對操作層面上的定義卻依然沒有達成一致。管理學作家Joan Magretta這樣定義商業(yè)模式“它解釋一個企業(yè)如何運行，”想回到彼得·德魯克(現代管理學之父)，他形容商業(yè)模式是這樣一個問題的答案：誰是你的客戶，什么是客戶價值，以及如何以適當的成本傳遞價值?
其他專家通過指定一個好的商業(yè)模式的主要特點來定義它。例如，哈佛商學院的Clay Christensen認為，商業(yè)模式應包括四個要素：客戶價值主張，利潤公式，關鍵資源和關鍵流程。這樣的描述無疑有助于管理人員評估商業(yè)模式，但是這些要素同樣會造成人們對其本來定義的偏見及束縛跟他們完全不同的模式的發(fā)展。
我們的研究表明，一種商業(yè)模式的一個組成部分必須是高管就如何組織應該運作出選擇，如對薪酬制度，采購合同，設施的位置，垂直整合，銷售和營銷活動等程度的選擇。當然，這些管理層面的選擇會產生結果。例如，定價(一個選擇)會影響銷量，這反過來，會形成公司的規(guī)模經濟和議價能力(兩者都是結果)。這些結果影響公司的價值創(chuàng)造與價值獲取，所以他們也肯定在定義中占一席之地。將其以最簡單的方式概念化，就是，商業(yè)模式由一組管理的選擇和這些選擇的結果組成。
創(chuàng)建商業(yè)模型時公司做出三種類型的選擇。政策選擇確定一個組織在其所有運行過程中采取的行動(如使用非工會工人，在農村地區(qū)建立工廠，或鼓勵員工乘坐經濟艙)。資產選擇涉及到公司部署的有形資源(例如制造設備或衛(wèi)星通信系統(tǒng))。管理選擇是指一個公司如何安排在其他兩個選擇中的決策權(將決策權掌握在自己手中還是雇傭其他機構?)。在政策和資產的管理中看似無關的差異卻能在很大程度上影響其效力。
結果可以是柔性或剛性的。柔性的后果能對其基本選擇的變更做出快速響應。例如，選擇提高價格會立刻導致銷量降低。相反的，通過迫使員工乘坐經濟艙，共享酒店房間，并制定出斯巴達政策建立的勤儉的企業(yè)文化并不會因為這些選擇的改變而立即消失，這就使其成為一個剛性的后果。這些區(qū)別是很重要的，因為它們會影響競爭力。與柔性后果不同，剛性結果是難以復制的，因為企業(yè)需要時間來建立它們。
瑞安航空公司
舉個例子，瑞安航空公司，在1990年代初期從傳統(tǒng)的商業(yè)模式轉換為廉價航空。愛爾蘭航空公司消除一切多余的裝飾，削減成本，并大幅削減價格至前所未聞的程度。在公司做出的選擇中包括提供廉價機票，只從二級機場起飛，只迎合一個消費群，對所有額外服務收取費用，不提供飛機餐，只提供短途航班，以及只使用波音737飛機標準化機隊。它也選擇使用非工會員工，提供高能的激勵，培養(yǎng)一支精干的總部，等等。這些選擇的結果是例如高產量，低可變成本和固定成本，以合理的收費而聞名，和有企圖心的管理團隊。結果是，這種商業(yè)模式，使瑞安航空以較低的成本提供體面的服務，而不會顯著降低客戶為機票買單的意愿。
商業(yè)模式如何形成良性循環(huán)
當然，并非所有的商業(yè)模式都同樣出色。好的商業(yè)模式有這樣一些共同特征：他們配合公司的目標，是自我強化的，并且是強大的。最重要的是，成功的商業(yè)模式產生良性循環(huán)，或反饋環(huán)，這是自我強化。這是商業(yè)模式的最強大和最被忽視的方面。
我們的研究表明，高科技公司，如蘋果，微軟和英特爾的競爭優(yōu)勢主要來自自己以積累的資產，例如已形成產品基礎的iPods，Xbox游戲機或個人電腦。管理人員并不是通過只促生購買行為聚集這些資產，而是通過對定價，專利，產品種類等，明智的選擇。換句話說，他們的商業(yè)模式選擇的結果。任何企業(yè)都作出選擇，這些選擇幫助企業(yè)建立資產或資源。這些資產或資源可以是項目管理技能，生產經驗，信譽，資產利用率，信托，或討價還價的能力，這會在這個部分起到很大的作用。
其后果使未來更多選擇成為可能，或諸如此類。這個過程產生良性循環(huán)，不斷地加強商業(yè)模式，創(chuàng)造一種類似的網絡效應活力。隨著周期推進，公司的主要資產(或資源)積累增長，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。聰明的公司設計的商業(yè)模式引發(fā)良性循環(huán)，隨著時間的推移，擴大創(chuàng)造和捕捉價值。
例如，瑞安航空的商業(yè)模式創(chuàng)建若干個良性循環(huán)，通過越來越低的成本和價格最大化其利潤。(參閱圖表“瑞安航空的關鍵良性循環(huán)。”)所有循環(huán)都降低成本，這使得低廉價格變的可能，而促進銷量增長，并最終導致利潤增加。其競爭優(yōu)勢不斷增長，只要它的商業(yè)模式產生的良性循環(huán)繼續(xù)進行。正如一個快速移動的身體是難以停止的，因為動能，一個運轉良好的良性循環(huán)也很難被停止。
然而，他們并不會永遠持續(xù)下去。他們通常會達到一個極限，引發(fā)制衡周期，或者因為他們與其他商業(yè)模式的相互作用而放慢腳步。實際上，當受到干擾時，協(xié)同工作會反向作用及削弱競爭優(yōu)勢。例如，如果員工加入工會，并要求更高的工資，以及航空公司無法繼續(xù)提供最低的票價，那么瑞安航空公司將會進入一個惡性循環(huán)。這樣，它就會失去客戶基數，飛機利用率也將下降。由于瑞安航空在其機隊的投資建立在高利用率的假設上，這種變化會對盈利有放大效應。
很容易看出，良性循環(huán)可以通過低成本，去裝飾的公司創(chuàng)建，但差異也可能產生良性循環(huán)。就拿西班牙豪華大客車機構IRIZAR來說，在一系列拙劣的舉動之后，該公司在20世紀80年代發(fā)布大面積虧損。IRIZAR的領導層在1990年做出兩次變更，士氣創(chuàng)下歷史新低，促使公司的領導小組，Koldo Saratxaga這位新掌門人上位后，作出重大改變。他通過選擇改變了公司的商業(yè)模式，產生了三種剛性后果：員工巨大的主人翁意識，成就感和信任：這些選擇包括消除組織分層，分散決策，專注于團隊完成工作，以及讓工人擁有資產。(參閱下圖)
作為一個合作社，IRIZAR的主要目標，是增加在Basque地區(qū)高薪職位的數量，因此該公司開發(fā)了能產生大量客戶價值的商業(yè)模式。其關鍵良性循環(huán)將客戶的消費愿意與相對較低的成本付出相連接，從而創(chuàng)造高利潤，然后由這些高利潤為創(chuàng)新、服務及高品質買單。事實上，質量使IRIZAR的文化基石。在Saratxaga在位的14年中，通過著力于建立客戶忠誠度和培養(yǎng)有素的員工隊伍，公司擁有23.9%的年復合增長率。在2010年培養(yǎng)4000名司機及創(chuàng)造約4億歐元的盈利，IRIZAR是一個產生良性循環(huán)的完全不同的商業(yè)模式的例子。
用商業(yè)模式競爭
當沒有競爭對手時，很容易讓商業(yè)模式進入良性循環(huán)，但很少有商業(yè)模式的真空中運行——即使有，也不會持續(xù)很長時間。與具有相似的商業(yè)模式的對手競爭，企業(yè)必須迅速建立剛性結果，使他們能夠創(chuàng)建和獲取比競爭對手更多的價值。這與企業(yè)跟不同的商業(yè)模式競爭完全是兩碼事兒;其結果往往是不可預測的，你很難知道哪些商業(yè)模式會有良好表現。
S集團 VS Kesko
舉個例子，兩個芬蘭的主導零售商之間的戰(zhàn)斗：S集團——一個消費者合作社，和Kesko——它利用加盟零售商來擁有和經營的商店。我們跟蹤調查這兩家公司超過十年，Kesko的商業(yè)模式顯得更為出色：它提供加盟者的激勵導致快速增長和高利潤的誘因。然而，事實證明，在S集團的商業(yè)模式對Kesko的傷害超過Kesko對S集團的影響。由于客戶擁有S集團，零售商往往降低價格，并提高客戶獎勵，這使得它能夠獲得來自Kesko的市場份額。這迫使Kesko降低價格及導致利潤下降，從而降低加盟零售商的士氣。其結果是，Kesko不敵S集團。隨著時間的推移，S集團的不透明的公司治理制度讓不規(guī)范性蔓延到整個系統(tǒng)中，價格被迫上調。這使Kesko也能夠提高價格，提高盈利能力，激勵其加盟零售商，并通過其優(yōu)越的購物體驗贏回更多的客戶。從而激起了競爭的另一個周期。
企業(yè)可以通過三種方式用商業(yè)模式競爭：他們可以強化自己的良性循環(huán)，阻止或破壞對手的循環(huán)，或與競爭對手的循環(huán)建立互補性，從而讓替代品變?yōu)榛パa品。
加強你的良性循環(huán)
公司可以修改他們的商業(yè)模式產生新的良性循環(huán)，使他們能夠更有效地與對手競爭。這些周期經常有加強的商業(yè)模式在其他領域循環(huán)的結果。直到最近，波音和空客通過基本相同的良性循環(huán)來競爭。空客公司在每一個環(huán)節(jié)匹配波音公司的產品，唯一的例外是非常大的商業(yè)運輸細分市場，而在這一市場中波音公司在1969年推出了747飛機?？紤]到對空運的需求爆炸，高貴的票價及周期性，價格競爭已經白熱化。
從歷史上看，波音公司舉行了上風，因為它的747享有壟斷優(yōu)勢，它可以將利潤再投資，以鞏固其在其他細分市場的地位。據分析師估計，至20世紀90年代初747在波音每一美元的利潤中貢獻了70美分。由于研發(fā)投資是客戶消費意愿的最重要的驅動因素，在這方面空客明顯處于劣勢。它通過從歐洲政府獲得低利率貸款維持經營。如果沒有補貼，空客就會進入惡性循環(huán)。
城市創(chuàng)業(yè)孵化器如何設計商業(yè)模式
隨著2015年中國積極推動創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略，提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召，各級地方政府紛紛推出具有區(qū)域特色的孵化器，不管是政府主導，還是民間結構主辦，無論是北京中關村創(chuàng)業(yè)大街，還是武漢光谷，一時間創(chuàng)業(yè)孵化器、科技園、創(chuàng)業(yè)咖啡如雨后春筍般競相出現，一個城市如果沒有創(chuàng)業(yè)孵化器，感覺這個城市就OUT了。但是反觀諸多城市各類型的創(chuàng)業(yè)孵化器，前途迷茫者、舉步維艱者不在少數。
大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，從國家層面給與了高度重視和政策扶持，孵化器作為伴生創(chuàng)業(yè)產生的新事物，本來應該具有相當的活力，孵化器遇冷的背后，是什么原因?孵化器如何良性運作?如果我們把孵化器也看做一個創(chuàng)業(yè)項目，我們應該思考孵化器如何生存、發(fā)展，孵化器的商業(yè)模式和盈利模式是什么?只有孵化器良好的發(fā)展，孵化器內的企業(yè)才能更好的成長。
從目前國內的孵化器模式來看，我們從以下幾個方面歸納
從孵化器對應的客戶的需求來看，草根創(chuàng)業(yè)者苦于創(chuàng)業(yè)成本高昂時，孵化器為創(chuàng)業(yè)者提供低成本的聯合辦公空間，同時提供必要的基礎服務功能，在此之上進而建立創(chuàng)業(yè)族和創(chuàng)投人事的社交平臺，滿足創(chuàng)業(yè)者、服務者和投資者三類人群的需求。
從孵化器的業(yè)務模式來看，目前現有大多數孵化器的業(yè)務模式，基本上基于如下的幾種類型，1、咖啡館業(yè)務，如咖啡館的運營和管理服務;2、投資或者對接服務，與平臺需求合作的各類型互聯網公司、創(chuàng)投結構進行業(yè)務對接和業(yè)務拓展;3、咨詢服務，創(chuàng)業(yè)輔導服務，如技術、辦公等服務內容;4、傳媒服務，如項目現場路演、孵化器公司展示等服務內容。
從孵化器的收入模式來看，孵化器收入一般包括物業(yè)收入(辦公場地、會議租賃收入等)、服務收入(聯合辦公服務、技術服務、創(chuàng)業(yè)服務等)、資本收入(項目投資、投資對接服務收入等)。
如上所述，孵化器從客戶需求、業(yè)務模式和收入模式上，似乎都不夠理想，很多人分析孵化器之所以運營不佳，孵化器本身現在的商業(yè)模式就有問題，與比自己更窮的創(chuàng)業(yè)者做生意，租金不是好模式，中介不是好模式，培訓不是好模式，創(chuàng)業(yè)者本身資金能力不足，如何實現孵化器的長期運營。
國外孵化器的優(yōu)秀實踐
對比美國的孵化器模式， 舊金山的購物中心Westfield mall，聚合大量有價值消費人群，為了尋找零售行業(yè)新的增長點，Westfield開在Bespoke辦公點，匯聚了很多電商創(chuàng)業(yè)公司，將網購帶到實體店，讓消費者零距離接觸全新的電商產品;購物中心客流對B2C網站產品又是一個絕佳的封閉測試和客戶調研平臺，創(chuàng)業(yè)人群自身旺盛的消費需求，由購物中心的零售和餐飲服務解決，兩者良性互動，孵化器自給自足，長期持續(xù)。
對比中國的孵化器模式，美國孵化器模式始于90年代，孵化器為創(chuàng)業(yè)公司提供辦公環(huán)境，設立初期的種子投資，并提供初創(chuàng)公司需要的法律、公關、咨詢等服務，后期衍生出股權投資模式。
孵化器總體包含以下幾項功能和服務：
1、導師制，孵化器內提供導師指導，導師為創(chuàng)業(yè)人群提供相關人脈資源，在產品研發(fā)、市場推廣、公司融資等方面提供幫助。
2、結合地緣優(yōu)勢產業(yè)，結合本地優(yōu)勢產業(yè)或者高校資源，比如洛杉磯Ldealab比鄰加州理工、美國宇航局推進實驗室等，在軟件、機器人技術和清潔能源技術方面形成了獨特的優(yōu)勢。
3、建立校友機制，孵化器變成校友組織，如美國YC團隊，進入YC，就貼上YC校友的標簽，形成了集群效應，未來在創(chuàng)業(yè)、融資方面會有更多優(yōu)勢。
4、與風投合作，孵化器與風投公司合作，幫助初創(chuàng)公司得到后續(xù)融資。
5、與大公司的合作，與專業(yè)性的大公司合作，可以通過大公司內部的專項基金和技術優(yōu)勢服務，扶持初創(chuàng)企業(yè)，后續(xù)推動創(chuàng)業(yè)企業(yè)與大公司的合作。
如何思考不同城市的孵化器模式
孵化器因地理位置不同，其所在城市產業(yè)結構、資源稟賦差異較大，各城市孵化器其定位和商業(yè)模式必然有別于北上廣深等地區(qū)的創(chuàng)業(yè)孵化器。孵化器整體定位需要綜合當地的優(yōu)勢產業(yè)和資源，區(qū)域經濟轉型升級的需要，形成特色差異和區(qū)位優(yōu)勢，從而讓孵化器成為城市“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的策源地，立足地方經濟，推動城市發(fā)展。
城市級孵化器可能的幾個方向：
1、傳統(tǒng)電商孵化
結合農村淘寶、京東幫等平臺電商下鄉(xiāng)趨勢，孵化本區(qū)域內的縣城、鄉(xiāng)村電商創(chuàng)業(yè)，是指通過提供系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)培訓和咨詢，政策、融資、法律和市場推廣等方面的支持，降低創(chuàng)業(yè)電商的創(chuàng)業(yè)風險和創(chuàng)業(yè)成本，提高電商的成活率和成功率。電商孵化器的目的是為電商創(chuàng)造一個良好的成長環(huán)境，對處于初創(chuàng)狀態(tài)的電商提供全面的發(fā)展支持。
2、O2O線上線下融合
如線上平臺的線下體驗店落地，相關衍生產業(yè)鏈服務的孵化。如蘇寧易購云店線下體驗店、讓消費者零距離接觸全新的電商產品，結合商業(yè)區(qū)位優(yōu)勢、人流量優(yōu)勢，將線上網購平臺帶到線下的實體店，未來形成O2O的體驗館、跨境電商體驗館等。
3、區(qū)域企業(yè)的產業(yè)互聯網創(chuàng)新機會
結合城市產業(yè)轉型、城市轉向的發(fā)展需要，進行工業(yè)創(chuàng)新孵化、消費品創(chuàng)新孵化、教育項目孵化等，結合本地優(yōu)勢產業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)的創(chuàng)新，設計外部孵化平臺，孵化器與企業(yè)一同扶持項目孵化，降低企業(yè)創(chuàng)新風險，提高孵化項目創(chuàng)業(yè)成功概率，如職業(yè)、幼教等教育類的項目孵化等。
城市孵化器模式需要考慮的因素
孵化器是圍繞創(chuàng)業(yè)者的服務體系，孵化器商業(yè)模式就要圍繞創(chuàng)業(yè)人群、創(chuàng)業(yè)項目和創(chuàng)業(yè)資本等關鍵要素進行合理的總體設計，孵化器相關利益群體的需求和利益設計好，我們在考慮城市孵化器時，總體圍繞人群、項目、資本進行總體商業(yè)模式設計，構建人群、項目、資本三大生態(tài)圈體系，以創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、商業(yè)/技術人才為人群的商業(yè)模式基礎體系，通過人群帶動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，通過人群構建企業(yè)家、資本生態(tài)體系，孵化器通過對三大生態(tài)圈層的服務引導、創(chuàng)新推動，帶動人才、項目、資本的有效互動，相融共生，也許這樣的考慮才能使得城市孵化器良好的運行，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶動區(qū)域經濟轉型發(fā)展。
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