宗慶后的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)事跡介紹
作為白手起家的成功創(chuàng)業(yè)人物，宗慶后一路的創(chuàng)業(yè)歷程又是如何呢?下面學(xué)習(xí)啦小編就給大家做簡單介紹。
宗慶后的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
夢開始的地方
1987年，校辦廠因?yàn)榻?jīng)營不善而虧本，于是宗慶后承包了校辦工廠，開始實(shí)踐掩埋在心中多年的創(chuàng)業(yè)夢想，那一年，他已經(jīng)42歲了。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。
1988年，企業(yè)成功開發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營養(yǎng)液，成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。兒童營養(yǎng)液強(qiáng)調(diào)真正使用價(jià)值，解決了兒童厭食偏食的問題。由于功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產(chǎn)品暢銷全國，企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟。
1991年，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價(jià)有償兼并了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼并后，娃哈哈食品集團(tuán)公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成規(guī)模。
初成規(guī)模
1994年，娃哈哈積極響應(yīng)國務(wù)院對(duì)口支援三峽庫區(qū)移民工作的號(hào)召，投身西部開發(fā)，創(chuàng)造性地以“移民任務(wù)與移民經(jīng)費(fèi)總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國29個(gè)省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集團(tuán)以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達(dá)能與百富勤合占51%。亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤在境外將股權(quán)賣給達(dá)能，使其躍升到51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)與合資公司，遭到國家商標(biāo)局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈員工，瞄準(zhǔn)瓶裝水市場，生產(chǎn)娃哈哈純凈水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非?？蓸?rdquo;，意在挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優(yōu)勢，2006年的銷售量達(dá)到了60萬噸。
1999年，宗慶后繼續(xù)西進(jìn)北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒有關(guān)系的公司。這些公司大多建在西部和老區(qū)，到2006年，總資產(chǎn)達(dá)56億元，當(dāng)年利潤10.4億元。
實(shí)力崛起
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司擁有。 這一年，達(dá)能收購了娃哈哈最大競爭對(duì)手樂百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和實(shí)力優(yōu)勢，高起點(diǎn)進(jìn)軍童裝業(yè).
2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對(duì)手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實(shí)現(xiàn)了16%的年增長，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
2004年，娃哈哈實(shí)施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，營養(yǎng)快線、爽歪歪等新產(chǎn)品的不斷推出，使企業(yè)擺脫了同質(zhì)化競爭。
2007年，在宗慶后的帶領(lǐng)下娃哈哈營業(yè)額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶后曝料：達(dá)能欲以40億元低價(jià)并購?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán)，遭到自己拒絕。達(dá)能隨即回?fù)敉薰`反合資合同，并表示對(duì)宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財(cái)富帝國無法容忍。
2007年4月9日，達(dá)能要求宗慶后作為合資公司董事長，對(duì)非合資公司啟動(dòng)法律程序。5月31日，達(dá)能對(duì)娃哈哈提起國際仲裁申請(qǐng)，稱中方股東侵害了合資企業(yè)利益。6月4日，達(dá)能在美對(duì)宗慶后之女旗下公司提起訴訟，指其設(shè)立的非合資企業(yè)不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶后辭去合資企業(yè)董事長并發(fā)表致達(dá)能董事長公開信。說因無法忍受達(dá)能兩位董事(亞太區(qū)總裁范易謀與中國區(qū)主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。
2008年，雖受達(dá)能強(qiáng)購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈銷量持續(xù)增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關(guān)。
2009年9月30日，達(dá)能發(fā)布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達(dá)成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達(dá)能和娃哈哈將終止合資關(guān)系。達(dá)能同意將其在各家達(dá)娃合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方伙伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產(chǎn)品由合作企業(yè)荷蘭百年皇家乳企生產(chǎn)，原裝進(jìn)口，來到中國。此舉也開創(chuàng)了讓國外企業(yè)為中國貼牌生產(chǎn)的先河。 這一年，宗慶后被評(píng)為福布斯中國首富，財(cái)富總額為534億人民幣。
宗慶后的經(jīng)營觀點(diǎn)
務(wù)實(shí)
固執(zhí)的宗慶后堅(jiān)信使自己成功的那一套經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則，而對(duì)于主流企業(yè)理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略?”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會(huì)去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”
宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。宗慶后不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動(dòng)。
在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績。
娃哈哈高層不斷充實(shí)新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機(jī)構(gòu)，也沒有實(shí)行品牌經(jīng)理制度。
營銷網(wǎng)絡(luò)
創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，把3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬-4萬個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)(即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格)，使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴(yán)格控制，保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍。
每年數(shù)十億元的飲料促銷與配送都由一個(gè)市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動(dòng)作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會(huì)導(dǎo)致崩盤。對(duì)待經(jīng)銷商的管理也比較嚴(yán)格，一是始終采取保證金制度，堅(jiān)持先款后貨的原則;二是要求經(jīng)銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌;三是對(duì)竄貨砸價(jià)等違規(guī)者處罰決不手軟。
多元化
2003年底，宗慶后說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須就認(rèn)真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。年銷售額很快能達(dá)10億，并能借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤2000萬。
宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項(xiàng)目，是日化。這是大眾消費(fèi)品領(lǐng)域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計(jì)劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護(hù)膚霜等”產(chǎn)品。
宗慶后對(duì)日化的關(guān)注，已有兩三年。他說，日化領(lǐng)域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達(dá)到頂峰了”，“該是國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行反攻的時(shí)候了”。
在宗慶后眼中，一個(gè)即將成熟的市場，比一個(gè)亟待培育的市場更有進(jìn)入的價(jià)值;而最好的跟進(jìn)方式，是改變過去的游戲規(guī)則。
大權(quán)獨(dú)攬
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認(rèn)為：“你去看看中國成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團(tuán)直到也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過各個(gè)部長擔(dān)任。業(yè)內(nèi)也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。
宗慶后的辦公桌上沒有電腦。他仍喜歡用“朱批”的文件來下達(dá)命令，有時(shí)親自撰寫每月的銷售通報(bào)，并在考察市場時(shí)直接用電話指示下屬迅速行動(dòng)。有人見到其下屬經(jīng)理的一份報(bào)告，其開頭第一句話是：“根據(jù)您的指示……” 。
全民營變身
宗慶后強(qiáng)調(diào)， 2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實(shí)一分錢都沒投。”
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司擁有。
曾有人算了賬：按娃哈哈總資產(chǎn)66億，宗慶后的個(gè)人資產(chǎn)已達(dá)19.8億。娃哈哈內(nèi)部的說法，比這個(gè)數(shù)字還要高出許多。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團(tuán)之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現(xiàn)交叉持股現(xiàn)象。在娃哈哈40余家非合資公司背后，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達(dá)26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤
宗慶后的社會(huì)評(píng)價(jià)
關(guān)于宗慶后的傳聞很多：商業(yè)記者們習(xí)慣形容他為“霸王”，因?yàn)樗绨菝珴蓶|，把他的軍事戰(zhàn)略思想和治人理念應(yīng)用于管理。一個(gè)擁有150多個(gè)分公司、3萬員工的龐大企業(yè)只設(shè)一個(gè)董事長和一個(gè)總經(jīng)理，而且都由他一人擔(dān)任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶后銅像赫然站立。喜歡用“朱批”的文件下達(dá)命令，有時(shí)親自撰寫每個(gè)月的銷售通報(bào)。有人見到其下屬經(jīng)理的一份報(bào)告，開頭第一句是“根據(jù)您的指示……”不設(shè)副總經(jīng)理，無董事會(huì)，購買一輛電動(dòng)鏟車(外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚)也要親自批條，合資公司經(jīng)理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達(dá)能，與之合作11年仍然水潑不進(jìn)他的“宗氏王國”。分手時(shí)撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會(huì)面時(shí)都不得不討論此事，商務(wù)部出面調(diào)停，國際輿論倒向?qū)κ郑┏謨赡旰蟮内A家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業(yè)秘聞與個(gè)人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風(fēng)波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創(chuàng)富的實(shí)業(yè)家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達(dá)50.53億，同比增長50.36%，60個(gè)億、90多條生產(chǎn)線如期投下，彼時(shí)適逢全球金融危機(jī)，“達(dá)娃之爭”陷入白熱化……
無論爭議如何，誰也不能否認(rèn)半生沉潛社會(huì)底層，不理會(huì)任何管理和營銷理論、全憑經(jīng)驗(yàn)和直覺的他，是個(gè)洞悉中國社會(huì)生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業(yè)天才和權(quán)謀老手?？裳矍暗乃址置髦t和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風(fēng)口浪尖者慣有的意氣風(fēng)發(fā)，但回答句句嚴(yán)絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業(yè)績時(shí)，一雙精氣內(nèi)斂的眸子里才微微流露出一點(diǎn)驕傲和自負(fù)。
在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少，效率提高;另一方面，戒備和一人獨(dú)大也不言而喻。宗慶后概括自己的管理理念為兩點(diǎn)：“家文化”和“強(qiáng)勢開明”。“做企業(yè)如果不強(qiáng)勢，沒人聽你的話，那肯定不行;反過來如果你太專制，人家也不干。所以一方面要嚴(yán)格管理，令行禁止;同時(shí)也要考慮員工的利益，企業(yè)發(fā)展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些教育，人家才會(huì)服你，怕你但不恨你。我從來不會(huì)罵人的，也不會(huì)辭退人，我的員工流動(dòng)性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會(huì)說我什么壞話。你看這么多年了，我的員工對(duì)我都很忠誠。”
事實(shí)證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調(diào)請(qǐng)辭與達(dá)能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經(jīng)銷商、市場部和供應(yīng)部職工，及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發(fā)表了六封措辭相似的公開信：“抵制達(dá)能，擁戴宗慶后。”更富戲劇性的是，在達(dá)能的上海媒體見面會(huì)上，四十多名娃哈哈員工統(tǒng)一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶后，不要達(dá)能。”他那被西方媒體冠以市場網(wǎng)絡(luò)“編織大師”的“聯(lián)銷體”模式，把幾千個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、上萬個(gè)二級(jí)批發(fā)商和銷售終端串聯(lián)起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉(xiāng)市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗(yàn)證著一句話：中國的企業(yè)都是有比較強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)成功，因?yàn)橹袊吮韧鈬穗y管。
當(dāng)然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經(jīng)銷商賄賂而被處理離職的前娃哈哈某經(jīng)理曾對(duì)媒體訴苦，說宗慶后知情后立時(shí)追查并刑事報(bào)案， 致使他不得不遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。“他真是很狠的一個(gè)人，不留余地。”但宗慶后卻予以否認(rèn)，“如果真的報(bào)案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾經(jīng)的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多為女性，因?yàn)樽诶习鍖?duì)人缺乏信任，尤其是男人。宗慶后聽后搖頭苦笑，一口報(bào)出了此人姓名，“你可以去我們公司了解了解，這是個(gè)油條型的人物，做了很多不應(yīng)該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因?yàn)槲覀兪切＾k企業(yè)起家，有很多教師的家屬，后來發(fā)展起來男員工自然就多了。”
旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實(shí)心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會(huì)的，宗慶后便是此話的現(xiàn)身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級(jí)經(jīng)銷商一次;沒有任何愛好，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鐘解決吃飯問題;不愛應(yīng)酬，也沒時(shí)間應(yīng)酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費(fèi)比員工還低;從不玩高爾夫等富人游戲，把跑市場下車間當(dāng)運(yùn)動(dòng)，精力充沛猶勝小伙且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到90歲。
猜你喜歡：