宗慶后的勵志創(chuàng)業(yè)事跡介紹
作為白手起家的成功創(chuàng)業(yè)人物，宗慶后一路的創(chuàng)業(yè)歷程又是如何呢?下面學習啦小編就給大家做簡單介紹。
宗慶后的勵志創(chuàng)業(yè)史
夢開始的地方
1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，于是宗慶后承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創(chuàng)業(yè)夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。
1988年，企業(yè)成功開發(fā)投產娃哈哈兒童營養(yǎng)液，成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。兒童營養(yǎng)液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由于功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟。
1991年，為擴大生產規(guī)模，滿足市場需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼并了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼并后，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現(xiàn)扭虧為盈。1991年企業(yè)產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成規(guī)模。
初成規(guī)模
1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區(qū)移民工作的號召，投身西部開發(fā)，創(chuàng)造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融風暴之后，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶后帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非?？蓸?rdquo;，意在挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優(yōu)勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。
1999年，宗慶后繼續(xù)西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區(qū)，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。
實力崛起
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優(yōu)勢，高起點進軍童裝業(yè).
2003年5月“非典”疫情結束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，公司營業(yè)收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
2004年，娃哈哈實施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，營養(yǎng)快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業(yè)擺脫了同質化競爭。
2007年，在宗慶后的帶領下娃哈哈營業(yè)額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶后曝料：達能欲以40億元低價并購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，并表示對宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。
2007年4月9日，達能要求宗慶后作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業(yè)利益。6月4日，達能在美對宗慶后之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業(yè)不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶后辭去合資企業(yè)董事長并發(fā)表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區(qū)總裁范易謀與中國區(qū)主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。
2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領導下的娃哈哈銷量持續(xù)增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。
2009年9月30日，達能發(fā)布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方伙伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業(yè)荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創(chuàng)了讓國外企業(yè)為中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶后被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。
宗慶后的經營觀點
務實
固執(zhí)的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規(guī)則，而對于主流企業(yè)理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略?”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”
宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。宗慶后不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。
營銷網絡
創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，把3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格)，使得其經銷網絡保持了非常穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。
每年數(shù)十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則;二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌;三是對竄貨砸價等違規(guī)者處罰決不手軟。
多元化
2003年底，宗慶后說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須就認真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。
宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護膚霜等”產品。
宗慶后對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業(yè)進行反攻的時候了”。
在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值;而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規(guī)則。
大權獨攬
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認為：“你去看看中國成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業(yè)內也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。
宗慶后的辦公桌上沒有電腦。他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據您的指示……” 。
全民營變身
宗慶后強調， 2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產管理有限公司擁有。
曾有人算了賬：按娃哈哈總資產66億，宗慶后的個人資產已達19.8億。娃哈哈內部的說法，比這個數(shù)字還要高出許多。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現(xiàn)交叉持股現(xiàn)象。在娃哈哈40余家非合資公司背后，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤
宗慶后的社會評價
關于宗慶后的傳聞很多：商業(yè)記者們習慣形容他為“霸王”，因為他崇拜毛澤東，把他的軍事戰(zhàn)略思想和治人理念應用于管理。一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業(yè)只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶后銅像赫然站立。喜歡用“朱批”的文件下達命令，有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告，開頭第一句是“根據您的指示……”不設副總經理，無董事會，購買一輛電動鏟車(外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚)也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合作11年仍然水潑不進他的“宗氏王國”。分手時撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年后的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業(yè)秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創(chuàng)富的實業(yè)家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達50.53億，同比增長50.36%，60個億、90多條生產線如期投下，彼時適逢全球金融危機，“達娃之爭”陷入白熱化……
無論爭議如何，誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業(yè)天才和權謀老手?？裳矍暗乃址置髦t和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風口浪尖者慣有的意氣風發(fā)，但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業(yè)績時，一雙精氣內斂的眸子里才微微流露出一點驕傲和自負。
在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業(yè)副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少，效率提高;另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶后概括自己的管理理念為兩點：“家文化”和“強勢開明”。“做企業(yè)如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行;反過來如果你太專制，人家也不干。所以一方面要嚴格管理，令行禁止;同時也要考慮員工的利益，企業(yè)發(fā)展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些教育，人家才會服你，怕你但不恨你。我從來不會罵人的，也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什么壞話。你看這么多年了，我的員工對我都很忠誠。”
事實證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發(fā)表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶后。”更富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統(tǒng)一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶后，不要達能。”他那被西方媒體冠以市場網絡“編織大師”的“聯(lián)銷體”模式，把幾千個一級經銷商、上萬個二級批發(fā)商和銷售終端串聯(lián)起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉(xiāng)市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業(yè)都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。
當然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賂而被處理離職的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦，說宗慶后知情后立時追查并刑事報案， 致使他不得不遠走他鄉(xiāng)。“他真是很狠的一個人，不留余地。”但宗慶后卻予以否認，“如果真的報案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多為女性，因為宗老板對人缺乏信任，尤其是男人。宗慶后聽后搖頭苦笑，一口報出了此人姓名，“你可以去我們公司了解了解，這是個油條型的人物，做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因為我們是校辦企業(yè)起家，有很多教師的家屬，后來發(fā)展起來男員工自然就多了。”
旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會的，宗慶后便是此話的現(xiàn)身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經銷商一次;沒有任何愛好，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鐘解決吃飯問題;不愛應酬，也沒時間應酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低;從不玩高爾夫等富人游戲，把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小伙且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到90歲。
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