蒙牛勵志創(chuàng)業(yè)史
蒙牛勵志創(chuàng)業(yè)史
牛根生是一本創(chuàng)業(yè)教科書，從他身上我們可以學到當企業(yè)還很弱小的時候，如何與行業(yè)龍頭博弈;在利用國際資本這把雙刃劍時，如何才能不傷及自己。學習啦小編為你分享以下內容。
牛根生創(chuàng)業(yè)史(蒙牛集團創(chuàng)始人)
1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。
更富戲劇性的是，6年后的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就!真的是三十年河東，三十年河西!風水輪流轉，冰火兩重天!
這種事，無論中國外國，都非常罕見!
傳奇的背后隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目?牛根生何以在短短6年之內憑空打造出蒙牛?6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。
2005年4月7日深夜，內蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家里，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終于一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起
本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我并沒有這個意思啊!牛根生說：那我收回這個辭呈!牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。
鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他!
1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元;有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人夸獎牛根生：新來的胖司機態(tài)度真好，讓他停哪就停哪;因為業(yè)績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下;100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和
不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果僅僅是威望和不俗的業(yè)績，倒也不至于讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經過多方走訪之后，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那里得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導火索在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長.但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰(zhàn)略思想發(fā)展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了!牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現(xiàn)在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業(yè)的發(fā)展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我并沒有這個意思啊!牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈!當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先回避一下，我們討論討論再做決定!牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他!會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎?那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外;第二，學習時間不能少于兩年。 在伊利待了16年，你的業(yè)績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業(yè)，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現(xiàn)實嗎?記者問。
牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年圖破壁
與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。我當時也不知道是光榮呢還是可恥?到了北大，人家問你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個訪問學者. 訪問學者并不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環(huán)境當中去。
好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什么的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。后來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我
啊。牛根生呵呵地笑。
我在20歲之前都經歷過這樣的事情，后來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎么講課?學習的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些? 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業(yè)嗎?記者不相信老牛過得如此清閑。
放不下啊!我當時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。
從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業(yè)中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進步?牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。
無奈：破釜沉舟，置之死地而后生
我這樣的人你們要嗎?1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。你多大了?對方問。40歲。老?；卮稹Σ黄?，你這樣的年齡在我們企業(yè)屬于安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。
牛根生也并非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環(huán)境，離開了乳業(yè)，他的價值還有多少被承認，結果發(fā)現(xiàn)從事了多年管理工作的自己在別的企業(yè)根本沒人要。別的企業(yè)不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企業(yè)得知牛根生辭職之后，老板馬上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生后來對他的部下說：他們當時覺得我這個要求是癡人說夢!后來有人評價說，這個企業(yè)沒有意識到，他牛根生是一臺印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那么辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧?也不行!人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領
他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然后對他們說：哀兵必勝!既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利!大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。
韜光養(yǎng)晦 逆來順受 絕地反擊
獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關查出之后，當?shù)卣畬?times;×公司采取三項懲罰措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然后征求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。
首要是解決人的問題
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業(yè)有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環(huán)境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：一切競爭要從設計時開始.盧俊既是黨政內行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變?yōu)閮让晒琶膳Ｈ闃I(yè)股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發(fā)起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老板，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業(yè)設備，后來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，并且成為老牛的摯友，后來又和蒙牛合作，并且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。
秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難!就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家里搬來了沙發(fā)、桌子和床，蒙牛的發(fā)展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰(zhàn)不殆!牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態(tài)奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業(yè)打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發(fā)展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎么能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢?
一個人死了如果還可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業(yè)是有可能的。我在做蒙牛之前，養(yǎng)牛、種草、干乳業(yè)，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之后，我又重新從零開始做乳業(yè)，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什么事情，現(xiàn)在重新來做，做對的事情能否提高效率?那些曾經犯過的錯誤能否不再犯?這就是熟能生巧、厚積薄發(fā)。老牛如是說。
要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創(chuàng)立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶?；顒?。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多!所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少?；顒咏Y束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上?；蛟S這證明了老牛對伊利的復雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什么。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。
要下不為例、永不再犯!
從2003年到2004年，一股來自某些媒體質疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力借助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發(fā)生。
此時的蒙牛，已經積聚了足夠的力量，對于這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關責任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞誹謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權負責，調查發(fā)現(xiàn)××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數(shù)十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之后，當?shù)卣當M定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復蒙牛名譽;第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經濟損失6000萬;第三，××公司要下不為例、永不再
犯!
當?shù)卣髑笈８囊庖?，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數(shù)目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯!老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是與自己較勁!發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各占50%，那么，你先從改變自己開始。當你主動改變后，你會發(fā)現(xiàn)，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%后，他會改變30%，真所謂你敬他一尺，他敬你一丈.萬一你改變了50%以后，對方還是一點不變，怎么辦呢?你還是要堅持與自己較勁.因為95%的情形不是這樣的。當你無數(shù)次地與自己較勁后，回頭再看，大數(shù)定律的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界!古語云：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對于剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵御甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢?以退為進，性格相當血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
本刊獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰(zhàn)友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的……
小區(qū)包圍超市，所有產品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗于此。伊利采取先打媒體廣告，隨后超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定采取另外一套戰(zhàn)術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區(qū)門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區(qū)的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區(qū)包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業(yè)務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業(yè)務收入突破27億元;蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設備.運奶車桑拿浴車間在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、堿、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業(yè)少掙300塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現(xiàn)了蒙牛奶供不應求的現(xiàn)象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。
也是同一年，牛根生決定上利樂枕(保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝)。老牛的決定一出，立刻引起團隊成員強烈的質疑。在此之前，由于利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風險極大。整個中國市場只有帕瑪拉特有利樂枕的產品，而且所占市場份額非常小，老百姓還是認同利樂磚(保鮮時間長，紙盒的包裝)和巴氏奶(保鮮時間短，塑料袋包裝)。利樂公司曾經要免費送給國內廠家設備，都沒有哪家企業(yè)敢要。老牛說服了大家：我們是后發(fā)企業(yè)，必須要有差異化的產品。利樂磚人家做了很多年了，我們如果做利樂枕，就是利樂枕的領導者。結果，蒙牛利樂枕一經推出市場，一個月內的銷量就超過了帕馬拉特，到了2001年，雖然國內各大乳品企業(yè)都上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。
打開艙門的時候，我都不敢看
2003年10月16日，神舟五號載人飛船成功返回。一切按照原計劃行動!老牛一聲令下，蒙牛展開自成立以來最大的市場行動：從中央電視臺到地方電視臺，發(fā)射——補給——對接篇的電視廣告當天以最快的時間在黃金時段同步亮相;北京、廣州、上海等大城市的路牌和建筑上鋪天蓋地出現(xiàn)了舉起你的右手，為中國喝彩!的口號;航天員專用牛奶的廣告一時之間占據(jù)了中國大大小小的超市各個顯要位置;印有航天員專用牛奶的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架，印著蒙牛產品標志的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳，所有員工開足馬力在緊張的行動……
科學畢竟不是神話，沒有百分百的成功系數(shù)，神五飛天要是不成功，你該怎么辦?你怎么看待這個巨大機遇背后隱藏著的巨大風險?記者問。
說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。我見到楊利偉的時候對他說：利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰(zhàn)友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的，因為在你身上寄托了我們那么多蒙牛人的心血，還有我牛根生的個人價值的實現(xiàn)。 至于風險，第一，我絕對不相信失敗，第二，退一萬步說，即使我們發(fā)射不成功，世界航天史上有那么多人為了這個偉大的事業(yè)獻出自己寶貴的生命，他們還在前赴后繼，下一次，我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收
攤，蒙牛也會將自己的事業(yè)進行下去。老牛說完這句話，大手一揮，儼然就像一個戰(zhàn)場上橫刀立馬的將軍!
同時，從2000年開始，牛根生就制定了幫助農民貸款養(yǎng)牛的策略，輔助別人建奶站的策略，在全國各地建立新工廠的策略。曾經困擾蒙牛的三無問題逐漸瓦解。
通過技術投入制造高質量的產品，同時用新的包裝方式細分出一個低價格高質量的產品區(qū)間，差異策略、奇兵制勝，是牛根生最終贏出的原因。
一位浪漫主義的詩人
本刊獨家揭密：別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田.與其說牛根生是一位成功的企業(yè)家，不如說老牛是一位浪漫主義的詩人，牛根生本人也更認同后者。在自編、自導、自演的人生大戲中，老牛喜歡品味那種從大有到大無的快感。
捐獻股份的哲學思考
2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯(lián)交所主板上市，成為第一家在香港上市的中國內地乳制品企業(yè)。按照《福布斯》的排名，當時牛根生身價1.35億美元，中國富豪排行榜107位。讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的財富議論紛紛的時候，牛根生卻把自己的股份全部捐出，10億人民幣，說不要就不要，老牛將他的散財之舉發(fā)揮到了極致。
2003年圣誕節(jié)的晚上，在牛根生的家里開完了高層會，散席之后，牛根生留下了兩個人，一個是他在香港的律師，一個是他在內地的律師。牛根生對他們說：我要和你們說點個人的事情，我想把我的股份全部捐出去。兩位律師看著牛根生，一個說：你是不是喝醉了?另外一個說：你是不是打瞌睡了?老牛既沒有喝醉，也沒有打瞌睡，在此之前，他不僅已經深思熟慮了很久，而且已經做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律師弄明白老牛沒瘋之后，他們建議，牛根生的股份最好是在公司上市之后進行，因為那樣就比較規(guī)范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便馬上啟動了他的捐獻計劃——老牛專項基金.2004年12月28日，蒙牛事業(yè)發(fā)展促進會注冊完畢，宣告成立。2005年1月12日，醞釀2年之久的老牛專項基金正式成立，具體內容是：作為蒙牛最大的自然人股東，集團總裁牛根生將自己不到10%的股份全部捐出。具體操作分兩步走：第一步，在老牛有生之年，將股份紅利的51%贈予老牛專項基金，49%留作個人支配，股份話語權不變，但當牛根生卸任董事長后，表決權將授予繼任者;第二步，在老牛百年之后，股份全部捐給老牛專項基金，家人不能繼承，妻子和孩子每人只可領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
老牛專項基金主要用于褒獎對蒙牛集團做出突出貢獻的人士或機構，但在你的優(yōu)勢?什么是你的強項?不利因素是什么?有利因素是什么?我很難找出蒙牛充足的優(yōu)勢因素。國外百年企業(yè)都是因為在一些方面比我們有創(chuàng)新，他們才走到我們前面。那我們怎么樣創(chuàng)新，才能走到他們的前面?不僅趕上他，還超過他?我想超過外國的百年企業(yè)，我必須在激勵與分配制度上有所創(chuàng)新才有可能。 世界上最優(yōu)秀的人才，他們在選擇企業(yè)的時候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會聚集到你的旗下來?因為他多了兩樣東西：一是增加了表決權，我捐出的股份的話語權歸他;二是老牛專項基金的錢歸他支配，他有分配權。有這樣兩個工具的支持，搞好經營的可能性自然就大一些。 從另一角度看，企業(yè)能否生存發(fā)展，決定我的收入。如果企業(yè)沒有了，我的不到10%的股份還有什么用?要么就是有，要么就是無，要么就是大有，要么就是大無.財散人聚，財聚人散。三人一條心，黃土變成金。散財既然能聚人，為什么不散呢?散點財，大無和大有就有了關系，無是最大的有，大無等于大有.老牛真夠恨!記者突然有一種感覺，得人心者得天下.寧愿增加公司成本，讓消費者得實惠，拿下消費者;寧愿散盡股份搞激勵制度，拿下員工;寧愿以德報怨對待伊利，拿下競爭對手?，F(xiàn)在，公司的錢拿給工人和農民，拿下養(yǎng)牛戶和擠奶工人，奶源從此高枕無憂。
別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田.老牛自導自演了一場人生大戲，只有老牛才知道自己能夠從這場戲里得到什么。
別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿。
不見五陵豪杰墓，無花無酒鋤作田。
——老牛內心真實的感受
蒙牛全稱內蒙古蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司.1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位，總資產1300多萬。接下來，蒙牛一天超越一個競爭對手，6年之后，2004年蒙牛乳業(yè)收入達人民幣72.138億元。根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場的市場份額已經由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，領先行業(yè);2005年3月，達到25.4%，穩(wěn)居全國第一。牛根生在2003年被評為CCTV中國經濟年度人物.