網(wǎng)絡(luò)小本創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

網(wǎng)絡(luò)小本創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

　　對于熱愛游戲創(chuàng)業(yè)的年輕人，那些過來人有什么經(jīng)驗(yàn)可以傳授呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集的網(wǎng)絡(luò)游戲創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)文章，希望對你有所幫助。

　　給游戲創(chuàng)業(yè)者上的一堂課

　　最近有很多大公司的團(tuán)隊(duì)出來創(chuàng)業(yè)，趁著行業(yè)火熱的東風(fēng)拿了一筆大資金，這些人當(dāng)初都是大公司里面的高手，不滿老板們總是不照顧員工，加上一些成功先行者已取得耀眼成績，于是準(zhǔn)備出來大干一場，做款受歡迎的游戲，等賺到了錢再好好犒賞員工。

　　然而，過去出來的團(tuán)隊(duì)也真不在少數(shù)，往往事與愿違，總是還沒做到一款受歡迎的游戲，銀行里的存款就快要見底。公司雖小，員工人數(shù)已經(jīng)數(shù)十個。每個月開門什么事情都還沒做，就要花掉幾十萬，第一款游戲一做就是6個月，有時候進(jìn)度不小心再拖一下，游戲都還沒上線，錢就花完了。

　　這其實(shí)是從大公司跳出來創(chuàng)業(yè)的人最常有的通病，那就是直覺的以為“小公司 = 大公司的縮小版”，所以從美術(shù)、程序、策劃、產(chǎn)品經(jīng)理一路下來，通通采正規(guī)軍的編制。他們其實(shí)與很多草臺盤子犯的錯本質(zhì)一樣，即缺乏“審慎”。拿破侖認(rèn)為一個戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人所具備的所有品質(zhì)中最理想的是具備審慎的品質(zhì)。在拿破侖眼里，審慎表明的是一種行為，這種行為是隨經(jīng)驗(yàn)而增長的智慧的結(jié)果。在事務(wù)管理中理智，在資源使用上節(jié)儉，在有危險或冒險時謹(jǐn)慎，在做出決策前運(yùn)用智力和經(jīng)驗(yàn)，在行動時主動積極，是審慎的行為體現(xiàn)。

　　沒有接受過充分創(chuàng)業(yè)教育的游戲從業(yè)者，做預(yù)算時，一定要砍掉你一半的預(yù)計(jì)收入，加倍你的成本估計(jì)，然后把產(chǎn)品開發(fā)周期比預(yù)想的延長1.5倍，如果這時你的財(cái)務(wù)預(yù)算報表還是不錯，你就可以開始創(chuàng)業(yè)了。

　　而更重要的一點(diǎn)，是年份。就像紅酒要好喝，年份往往比酒廠更重要，每個創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域也都有它的最佳年份?？萍嫉耐黄啤h(huán)境的成熟、市場的開，總會突然讓某種產(chǎn)品與商業(yè)模式的成功機(jī)率激增。2004 是社區(qū)、2005 是視頻、2008 是社交游戲和垂直電商、2009 是團(tuán)購與閃購、2010 是移動社區(qū)、2012 是移動游戲，而這兩年則是移動電商。

　　12年到現(xiàn)在過去了兩年，大的游戲公司都已經(jīng)投身進(jìn)來，這遠(yuǎn)不是起初自由奔跑的年代。仔細(xì)想想，如果用大公司的邏輯創(chuàng)業(yè)，那要打敗大公司的機(jī)率微乎其微。大公司資源豐厚，編制完整，一次就是開8個、10個項(xiàng)目，其中只要有一、兩款出現(xiàn)小成功，再把營銷預(yù)算整個灌下去，當(dāng)場就把前面的投資成本全部連本帶利賺回來。但小公司沒辦法這樣搞，你不但一次只能做一款游戲，而且就算出現(xiàn)小成功，也沒有營銷預(yù)算可以倒。所以你不能打正規(guī)軍作戰(zhàn)，必須要改打游擊戰(zhàn)，當(dāng)個大公司的相反。他們分工明確、編制完整，你就必須要以一敵三、借力使力。他們花大成本在打造游戲畫面，你就必須要認(rèn)清大多消費(fèi)者其實(shí)要求不高，先花 20% 的力氣達(dá)到 80% 水平就好。他們花一年的時間做史詩級的大作，你就必須要從小品級開始。也就是說，當(dāng)他們用大大的資金去做出多個嘗試，那你就必須要用你少少的資金，也做出最多個嘗試。畢竟做游戲的成功機(jī)率大家都差不多 (如果你的機(jī)率比大公司低很多，那也別出來創(chuàng)業(yè)了)，每一塊錢投資的期望值也不會差太多 (小品游戲如果比大作好賺，那就會有更多人投資小品，搞到最后大家都差不了多少)，所以除了盡量壓榨自己的成本外，你就只能增加嘗試的次數(shù)，才能提高在有限的資金里面，找到一個成功的機(jī)率。

　　在大公司的環(huán)境里面，“與眾不同”幾乎是等同于自殺的行為，就算你運(yùn)氣好賭對了，也會引來小人的妒嫉與報復(fù)。久而久之，想出鋒頭的人逐漸被馴服、淘汰，最后要在大公司里生存，你變成“一樣”，因?yàn)?ldquo;不一樣”幾乎等同于自殺的行為。這樣的結(jié)構(gòu)也影響了大公司的產(chǎn)品策劃，所有的功能、設(shè)計(jì)，往往都是看“競爭對手”做了什么，哪些東西獲得了市場的青睞，那我們就趕快拿來做，因?yàn)槲ㄓ羞@樣才能夠成功的說服老板。千萬別嘗試做不一樣的東西，因?yàn)槟侵粫媾R項(xiàng)目被砍或是自己下臺的風(fēng)險——老板也不知道消費(fèi)者要什么，也想要保住自己的飯碗，所以跟別的公司一樣，是最安全的作法。

　　所以如果你抱著這種“一樣”的心態(tài)出來創(chuàng)業(yè)，你會自然而然的去跟其他平庸創(chuàng)業(yè)者的想法趨于一致。要擺脫那種想跟大家“一樣”的自然反射，你必須先學(xué)著與眾不同，無論是想法或是作法，那，才是避免與絕大多數(shù)新創(chuàng)公司一樣走上自殺那條路的唯一方法。

　　在非洲的草原上，牛羚、黑斑羚、斑馬、水牛與疣豬的數(shù)量，多是以十萬或是百萬頭計(jì)算的，而它們的最終捕食者獅子的數(shù)量，則是以千頭計(jì)算的。在中國的游戲產(chǎn)業(yè)，每年約有一千個游戲被制作出來，最后能夠獲利的大約是一百個，能夠大成功的約是十個，而最終能夠上市或者被并購的游戲公司，則只剩下個位數(shù)。

　　這些比例存在著很高的相似度，因?yàn)樽匀唤绲母偁幣c商場上的競賽，其背后原理是非常接近的。物種不斷演化去適應(yīng)生態(tài)系不斷的變遷，最終能夠征服食物鏈頂端的，當(dāng)然必須是Top 0.1%的DNA。

　　然而一般的家庭、學(xué)校、社會所給的教育，是 99.9% 的教育，它教你要跟大家一樣，并且鼓勵你去質(zhì)疑，甚至懲罰那些做不一樣事情的人 — 沒寫功課，逃課的就是壞孩子，無論老師上課的內(nèi)容有沒有意義?？荚嚥患案竦木土艏?，無論這個學(xué)生的心智成熟度到底有多高。

　　但出來創(chuàng)業(yè)，你不能當(dāng) 99.9%，因?yàn)?99.9% 都只是被獅子吃掉的獵物。你必須要想辦法從他們之中跳出來，成為最后的那 0.1%。

　　這代表你需要努力抗拒長期被訓(xùn)練出來的反射，那種想要“跟大家一樣”的反射。這代表當(dāng)你看到有人在做不一樣的事情時，你要抗拒想要嗤之以鼻的本能，好好的去觀察他們在做的事情，背后的邏輯，有什么你可以學(xué)習(xí)的地方。

　　創(chuàng)業(yè)是一個千中選一的世界，而唯有從出發(fā)點(diǎn)開始，把自己變成千中選一的那些人，才能有機(jī)會生存下來。

　　悲劇為什么繼續(xù)上演?游戲公司創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)

　　“我現(xiàn)在知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務(wù)膨脹，然后陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這時迅速調(diào)整，調(diào)整過來就好了，調(diào)整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間。”——馮侖

　　很遺憾，在首次創(chuàng)業(yè)失敗后，才看到上面這段話，但也很慶幸，在下一段未知的新征程開始前，有了這醍醐灌頂般的領(lǐng)悟。

　　還記得創(chuàng)業(yè)之初，一位投資界的資深前輩曾語重心長的對我說過這么一句話：“頭一次創(chuàng)業(yè)，別著急，多積累經(jīng)驗(yàn)!”當(dāng)時嘴上應(yīng)著，心里卻是一萬個不屑啊—不就是做個小小的頁游么?對于我們這個集合了諸多大公司精英的團(tuán)隊(duì)來說，那還不是手到擒來的事情嗎?

　　一轉(zhuǎn)眼，已經(jīng)過去兩年多時間，加班加點(diǎn)打造的兩款產(chǎn)品，一款在海內(nèi)外都曾發(fā)力運(yùn)營，簽約的都是國內(nèi)比較有實(shí)力的運(yùn)營商和運(yùn)營平臺，進(jìn)行過千萬級別的推廣，卻收入慘淡。另一款投入了公司大量的人力財(cái)力，一度被國內(nèi)多家一線運(yùn)營平臺高度關(guān)注跟進(jìn)，最終卻是胎死腹中，而高峰期曾多達(dá)近40人的團(tuán)隊(duì)，如今也已是各奔前程……

　　團(tuán)隊(duì)中許多人都曾嘆息：我們曾那么接近成功，真是可惜。

　　也有一起奮斗過的兄弟，埋怨運(yùn)營商的拖拉讓我們錯過了黃金時期。

　　我也同樣郁悶過，痛心過，不甘過。

　　但在痛定思痛后，我卻陷入了另一面的沉思：

　　如果說成功的機(jī)會，我們沒有抓住，那失敗的風(fēng)險，我們是否有去盡力規(guī)避呢?

　　如果說一些外部因素導(dǎo)致了我們錯失一些時機(jī)，那我們是否有主動出擊，及時調(diào)整修正呢?

　　如果說過快的擴(kuò)張給我們帶來了資金上的壓力，那我們是否有果斷抉擇，迅速反應(yīng)，甚至有壯士斷腕的決心，來力挽狂瀾呢?

　　沉思，反思……

　　許多個不眠之夜，這兩年的林林種種，全都浮上心頭……

　　2010年的那個秋天，一次偶然的機(jī)會，與一位很有實(shí)力的投資人談起創(chuàng)業(yè)的事(未經(jīng)本人允許，這里就不寫資方的大名了)。其實(shí)早在08年我們就談過相同的話題，但因?yàn)榉N種原因，這個事情擱置了，直到這一次，雙方終于達(dá)成了一致，我們決定做一家網(wǎng)頁游戲開發(fā)公司。

　　一個月的時間里，核心團(tuán)隊(duì)就全部到位了，為了團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定，為了更加激勵斗志，團(tuán)隊(duì)里8個人占有了比例不等的股份。當(dāng)時包括資方和一些朋友都問我為什么這么多人拿股份，也有人勸我不要分出去太多，將來做大了不好控制之類的。不過我想的不同，這8個人其實(shí)屬于正副兩個職位，或者說，每一個核心崗位都有一個備用人選，即使走掉一個，也能立刻有人頂上，不會對團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定架構(gòu)和產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度造成大的影響，因?yàn)槲衣犨^團(tuán)隊(duì)中因?yàn)橹鞒袒蛘咧鞑咦叩魧?dǎo)致失敗的案例太多了，因此在初期，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定被我放在了首要的位置?，F(xiàn)在看來，當(dāng)初的這個決定，雖然在初期的確起到了團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的作用，但在中后期卻凸現(xiàn)出管理不便、意見難以統(tǒng)一等弊端。

　　當(dāng)公司成立4個月的時候，我們的首款產(chǎn)品也算完成的七七八八了，為了給產(chǎn)品上線鋪路，公司又聘請了一位市場商務(wù)總監(jiān)。隨著他的到來，我們開始組織業(yè)內(nèi)有意向合作的平臺到公司進(jìn)行體驗(yàn)，另外也請一些用戶到公司來體驗(yàn)，收集了很多有用的改進(jìn)資料，也有不少的合作意向讓我們可以繼續(xù)談下去。公司一切都在朝著預(yù)期方向發(fā)展。

　　接下去的兩個月里，我們開始篩選運(yùn)營商。這時我們面臨兩個選擇，獨(dú)代還是聯(lián)運(yùn)。其實(shí)聯(lián)運(yùn)在當(dāng)時已經(jīng)是很成熟的運(yùn)營模式，但是很多條款都涉及到自備服務(wù)器、帶寬、客服、運(yùn)維等問題，而且以我們小公司的談判籌碼，是很難拿到首發(fā)金這樣的東西的。一旦聯(lián)運(yùn)，很可能未來三個月內(nèi)我們?nèi)匀粵]有收入，那么公司賬面上那些錢就會開始吃緊了。深圳的人工開支本來就不低，20個人的團(tuán)隊(duì)，一個月怎么也得15萬的成本吧。最終我們選擇了獨(dú)代，獨(dú)代至少能讓我們拿到一筆還算可觀的代理金，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展還是很有利的。

　　一旦選定了獨(dú)代這條路，我們很快開始和幾家比較有誠意和意向的運(yùn)營商開始洽談，并在不到兩個月的時間內(nèi)完成了運(yùn)營商的選擇，上海**的誠意、產(chǎn)品推廣規(guī)劃和未來的合作藍(lán)圖最終打動了我們，當(dāng)然，在當(dāng)年可以算是較高的獨(dú)代金也是吸引我們的重要原因。

　　國內(nèi)獨(dú)代塵埃落定，我們拿到了公司成立后的第一筆錢，現(xiàn)在想來，在這個時候，我們犯了兩個錯誤，而這兩個錯誤，對公司后來的發(fā)展，影響巨大!

　　一來，我們開始盲目樂觀，這種盲目樂觀情緒，感染延續(xù)了很長一段時間，甚至一直到了產(chǎn)品真正上線運(yùn)營前，我們總是看到運(yùn)營方為這款產(chǎn)品準(zhǔn)備了多少人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，把這款產(chǎn)品放在了多么重要的戰(zhàn)略地位，為這款產(chǎn)品將會投入多大的推廣資金等等，卻忽略了對方雖然已是一家成功成熟的運(yùn)營商，但僅限于端游，在頁游運(yùn)營方面，他們還是新手。

　　而盲目樂觀導(dǎo)致的另一個錯誤，就是盲目擴(kuò)張。迅速的開啟了一個未經(jīng)嚴(yán)肅驗(yàn)證的新項(xiàng)目，然后又迅速的將公司的規(guī)模擴(kuò)張到了接近40人—-公司后來的困境證明，新項(xiàng)目的開啟以及人員的迅速膨脹，不禁分散了我們開發(fā)的精力和重心，也讓公司背上了沉重的資金包袱。

　　國內(nèi)的獨(dú)代談妥后，這款產(chǎn)品在一段時間內(nèi)按部就班的進(jìn)行著開發(fā)，運(yùn)營方承諾的千萬級別的推廣投入和3月份的公測規(guī)劃，讓我們所有人都感覺成功將至!是，這是進(jìn)一步的盲目樂觀，而隨著我們的商務(wù)總監(jiān)又開啟了港澳臺的洽談，大家更覺得，公司一切都朝著極好的方向發(fā)展。

　　在當(dāng)時，有近10家運(yùn)營商對我們首款產(chǎn)品的港澳臺代理權(quán)十分感興趣，而其中以臺灣兩家運(yùn)營商最為迫切想拿到這款產(chǎn)品，其中為了拿到這款產(chǎn)品，派駐了一個商務(wù)經(jīng)理呆在深圳，而另一家的副總更是親自從臺灣來到了我們公司，跟我們進(jìn)行長談。

　　前者在臺灣是數(shù)一數(shù)二的頁游運(yùn)營商，而后者只能算是個中型的本土運(yùn)營商，考慮到國內(nèi)的運(yùn)營我們已經(jīng)選擇了一家并非一線的運(yùn)營商，盡管中型的這家運(yùn)營商表現(xiàn)得非常有誠意，甚至準(zhǔn)備了詳細(xì)的運(yùn)營規(guī)劃，但我最終還是決定把首款產(chǎn)品的港澳臺運(yùn)營權(quán)交給那家數(shù)一數(shù)二的臺灣運(yùn)營商。

　　后來港澳臺運(yùn)營的一路坎坷證明我在這里又犯了一個錯誤：盲目信任大廠商，盲目選擇高代理金，而讓我們錯過了跟我們更合適，更合拍的運(yùn)營商。

　　在籌備港澳臺版本期間，我們迎來了產(chǎn)品國內(nèi)的公測，公測當(dāng)周，運(yùn)營方就砸了三百萬的廣告費(fèi)，一時間，各大網(wǎng)媒上全是我們產(chǎn)品的廣告。

　　我們還沒來得及品味這一時的風(fēng)光，很普通的數(shù)據(jù)很快就給我們澆下來一盆冷水，接下來運(yùn)營方又砸下幾百萬的廣告費(fèi)，效果卻是越來越差……

　　大筆的投放，卻沒有帶來預(yù)期的效果，我們郁悶，運(yùn)營方也郁悶，電話會議不斷開，我們飛去上海，運(yùn)營方的人飛來深圳，一起分析數(shù)據(jù)，探討原因，規(guī)劃版本優(yōu)化改進(jìn)計(jì)劃。

　　產(chǎn)品數(shù)據(jù)不佳，開發(fā)商和運(yùn)營商一起分析規(guī)劃是好事，但在這個過程中，又一個錯誤，讓好事變?yōu)榱藟氖?，真是?yīng)了那句古話：“禍兮福所倚福兮禍所伏”。

　　一個來月的頻繁溝通，我們很快和運(yùn)營方達(dá)成了共識，對產(chǎn)品形成了分階段的優(yōu)化修改方案，但在這個過程中，一方面，我們過于信任對方的運(yùn)營能力和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，另一方面，對于時間進(jìn)度的把握上，我們也沒有太注意，以至于讓運(yùn)營方這一改版就斷斷續(xù)續(xù)的改了半年之久，中途很多東西還被不停的推翻重改，改到后來，我們的開發(fā)人員改疲了，運(yùn)營方的運(yùn)營人員自己也改得失去信心了，而就在這漫無目的的修改中，我們也錯過了產(chǎn)品推廣的黃金時期。

　　現(xiàn)在想來，缺少自身對于產(chǎn)品的清晰認(rèn)識和規(guī)劃，缺乏科學(xué)的運(yùn)用調(diào)研參考和數(shù)據(jù)分析，對于運(yùn)營商的過分信任和依賴，都是導(dǎo)致這款產(chǎn)品在公測后的半年左右，碌碌無為的重要原因。

　　禍不單行，首款產(chǎn)品在國內(nèi)的運(yùn)營遇到麻煩，港澳臺的運(yùn)營也有了問題，因?yàn)閷τ跍y試驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的看法相左，我們跟臺灣這家運(yùn)營商很快結(jié)束了蜜月期，一度鬧得不可開交，雖然最終他們妥協(xié)，在我們不退還前期簽約代理金的情況下友好協(xié)商解除了代理合同，但我們也元?dú)獯髠?，士氣低落?/p>

　　這個時候，如果我們能及時的全盤考慮，對公司進(jìn)行一個合理的資源整合，熬過難關(guān)，或許還有機(jī)會，但又是一個錯誤，讓我們雪上加霜!—-是的，一個又一個在當(dāng)時看來正確的決定，在今天看來，都是創(chuàng)業(yè)路上的一個個血的教訓(xùn)!

　　這款產(chǎn)品在國內(nèi)和港澳臺都遇到了前所未有的困難，我們卻將希望寄托在了第2款產(chǎn)品上，這款最終夭折了的產(chǎn)品，不僅消耗公司大量的人力財(cái)力，也讓公司在遭遇到資金壓力的時候，背負(fù)了一個重重的包袱，而對于第2款產(chǎn)品的種種期望，也導(dǎo)致我們在決策上有了偏差，將大量人員放到了新產(chǎn)品，而為了維持新產(chǎn)品的開發(fā)，我們更是將第一款產(chǎn)品的海外代理權(quán)交給了第三方公司，卻只是為了提前拿去一些預(yù)付版權(quán)金以解決為了維持整個團(tuán)隊(duì)在資金上遇到的困難。

　　“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，這話果然不假，如今看來，在資金那么緊張艱難的情況下，在公司沒有持續(xù)穩(wěn)定的收入來源時，還要硬著頭皮同時維持兩個項(xiàng)目的開發(fā)，實(shí)在是犯了兵家之大忌，記得在德迅組織的一次高層培訓(xùn)時，還就這種盲目擴(kuò)張帶來的后果進(jìn)行過商戰(zhàn)演習(xí)，可惜的是，當(dāng)時的我們，都似一個賭徒一般，將一切的希望，都押在了這款前途未卜的新產(chǎn)品上，哪里會覺得自己的目標(biāo)是盲目的。

　　結(jié)果可想而知，老產(chǎn)品的持續(xù)低迷，國內(nèi)和港澳臺的收入簡直是杯水車薪，根本無法維持公司的正常運(yùn)作，而新產(chǎn)品的開發(fā)也因?yàn)橘Y金的不足，成了個半成品，雖然有許多大平臺表示出了興趣，但都是不見兔子不撒鷹的，而要讓這個新產(chǎn)品達(dá)到可以外放測試的程度，最少也還得要有過百萬的資金。

　　就這么一步一步，我們最終走到了現(xiàn)在這一步。

　　雖然在后來，在老板的無私資助下，我們還繼續(xù)存在了幾個月，但最終還是無力回天，沒有了資金來源，沒有了具備吸引力的產(chǎn)品，沒有了創(chuàng)業(yè)之初的凝聚力和向心力，整個團(tuán)隊(duì)最終只能成為我心中的一個大大的遺憾，大大的感嘆!

　　第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，但在我的人生字典里，失敗只是鉛筆勾勒的一個條備注線，兩年多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓我腦海中，對于一些東西，清晰無比。

　　創(chuàng)業(yè)有時候需要的不只是民主和和稀泥，也需要獨(dú)裁和果決!

　　創(chuàng)業(yè)是條艱辛無比的道路，要擁有的，不僅是滿滿的自信心，更要有一顆清醒的頭腦。

　　創(chuàng)業(yè)是個如建樓般的大工程，如果不把基礎(chǔ)夯實(shí)，打牢，哪怕上面的樓閣再美，也最終只是空中樓閣，無法長存。

　　創(chuàng)業(yè)不是賭博押寶，沒有科學(xué)的分析和數(shù)據(jù)指導(dǎo)，所做的一切，就如同是盲人摸象。

　　創(chuàng)業(yè)是一種經(jīng)營，要懂得進(jìn)退之道，才能進(jìn)可攻，退可守。

　　創(chuàng)業(yè)更是另一個人生，只有規(guī)劃得當(dāng)，才能步步為贏，一步一個腳印的，逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)!!!

　　以此文自勉，向未來的道路邁出堅(jiān)實(shí)的腳步……