中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的六大成長(zhǎng)模式(3)

模式五：核心擴(kuò)散模式

該模式往往是上一種模式的演化結(jié)果。處于這種模式的企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)資本來自家族成員，最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是家族成員組成的封閉性特征，沒有外人參加。正泰集團(tuán)的董事長(zhǎng)南存輝在1990年從“求精”電器廠出來準(zhǔn)備扯起大旗的時(shí)候，資金成為一個(gè)首要的制約因素，怎么辦?向銀行借貸，不要說借不到那么多錢，就算能借到還本付息的高額風(fēng)險(xiǎn)也令人望而卻步。尋找合伙人，吸收新股本成了當(dāng)時(shí)唯一的辦法，也就在這樣的背景下，他的弟弟南存飛以及朱信敏、吳炳池及林黎明等親友相繼加盟，成為股東。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。

主要矛盾和次要矛盾是自始至終相生相克地結(jié)伴存在的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段消長(zhǎng)更替。家族企業(yè)在初創(chuàng)階段的主要目的是盡快地賺錢，進(jìn)行原始積累。那么這時(shí)候，家族式的管理在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最合適的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展的階段的時(shí)候，其不足之處也逐漸顯現(xiàn)出來，溫州的家族企業(yè)也不例外，家族式的管理很多過去成功的因素逐漸轉(zhuǎn)化為消極面，甚至成為障礙，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

一是家族企業(yè)文化上的排他性，影響了對(duì)人才、技術(shù)等社會(huì)資源的整合;二是家族親情關(guān)系和企業(yè)管理關(guān)系糾纏不清，使得生命活力減弱;三是創(chuàng)業(yè)激情隔代遞減、“富不過三代”法則顯現(xiàn)威力。

可見，家族體制在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期優(yōu)勢(shì)明顯，在發(fā)展階段暴露出了其固有的一些弊端。創(chuàng)業(yè)階段以極低的代理成本、監(jiān)督成本而取勝;發(fā)展階段是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，那么家族體制就是不合理的和低效的。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深化，需要吸收更多的資本和更出色的專業(yè)人才加盟。實(shí)踐證明，這是在狹窄的家族成員內(nèi)部難以做到的，也是家族資本難以做多的，于是，通過股份制改造，吸收外部資本和人才進(jìn)入就成為許多家族企業(yè)的選擇。吸收的方式有許多種：有的是直接進(jìn)行擴(kuò)股增資，直接向目標(biāo)人群募資，一般是在保持家族控股的前提下進(jìn)行;有的是通過公開上市，通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化;有的是在純粹的家族企業(yè)外部成立一個(gè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的新公司，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向新公司轉(zhuǎn)移。從目前的情況看，許多大型家族企業(yè)都采取了這種模式，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這種模式的代表性企業(yè)很多，如四川的希望集團(tuán)、溫州的德力西、正泰集團(tuán)等。

希望集團(tuán)是中國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)，作為創(chuàng)業(yè)者的四個(gè)兄妹如今都已經(jīng)成為行業(yè)的佼佼者，其中以劉永行領(lǐng)導(dǎo)的東方希望集團(tuán)、劉永好領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)最負(fù)盛名，他們?cè)?jīng)是純粹的家族企業(yè)，但是出于發(fā)展的需要，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷走向開放，一方面通過股票的公開上市大量吸收社會(huì)資本，另一方面則部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓于關(guān)鍵員工，以便激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，劉氏兄弟展開了大量的資本運(yùn)營(yíng)。正是這一系列的資本結(jié)構(gòu)變化，希望集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年增大，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也越來越多元化，造就了“中國(guó)的最富有的家族”。

南存輝在正泰集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，他要將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股。以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值。這樣正泰的股東一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百萬富翁。

這種模式目前變得越來越普遍，許多家族企業(yè)邁出了如此步驟，他們深深地意識(shí)到不進(jìn)行股權(quán)的調(diào)整和資本結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的發(fā)展將受到很大限制。對(duì)此，正泰董事長(zhǎng)南存輝深有體會(huì)，他在《創(chuàng)新正泰》中寫道：“在家族式公司中，單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了資金來源渠道的多元化，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低。同時(shí)，使企業(yè)缺乏凝聚力，這樣企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重制約。