把苦難當機遇現(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)的好時機

現(xiàn)在對啟動或增加業(yè)務來說是一個很糟糕的時機，對不對?錯了!有超過一半的美國“財富500強”企業(yè)已經(jīng)在這個蕭條或衰退期間開始行動了。

追溯到公元前一世紀，賀拉斯曾經(jīng)說過：“逆境是天才脫穎而出，順境會埋沒人才。”

這些企業(yè)在經(jīng)濟衰退或蕭條期就會開發(fā)或拓展業(yè)務：

* 摩托羅拉公司始于1928年，在大蕭條的前一年開始了公司業(yè)務。

* 迪斯尼公司成立于1923年，在1928年時推出了“威利汽船”(第一部有同步音樂和音效的米老鼠電影)。

* 惠普公司創(chuàng)辦于1939年。他們的首批客戶之一就是迪斯尼制片廠。

* 施樂公司成立于1906年，第一次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟衰退期。

* 英國萊德公司始于1933年。

* 露華濃從1932年起通過持久的不透明指甲油進入女性美容領域。

* 匡威成立于1908年，而銀行家們的崩潰始于1907年。

* 洲際面包公司(夾餡面包制造者)創(chuàng)立于1933年。

* 匹茲堡鋼人(當時為數(shù)不多的獲得特許經(jīng)營權的一家)成立于1933年7月8日。

* 《體育畫報》于1954年，經(jīng)濟衰退的尾端，成立。

最近的例子還包括聯(lián)邦快遞和微軟公司--這兩家公司都成立于70年代的滯脹期。CNN，今日美國，以及MTV臺都創(chuàng)立于經(jīng)濟衰退的80年代初期，而維基百科則是在911后的衰退期出現(xiàn)。

經(jīng)濟衰退已經(jīng)不僅僅青睞于初創(chuàng)公司了。已經(jīng)成立的公司也可以在經(jīng)濟下滑的時期收獲令人難以置信的經(jīng)濟收益。從2000年到2001年，谷歌、貝寶、以及Salesforce.com公司都蓬勃發(fā)展，貝寶在2002年上市，谷歌和Salesforce.com也緊隨其后于2004年上市。

Groupon公司成立于2008年11月，2008年初金融市場開始崩潰。在2011年11月，Groupon成功上市，是谷歌公司以來規(guī)模最大的公開募股。

然而，成千上萬的企業(yè)卻在同一時間倒閉。這是為什么呢?考夫曼基金會表示：“每一代的初創(chuàng)企業(yè)既是經(jīng)濟的重建也是經(jīng)濟的轉型。”

那么“幸運的”與“曾經(jīng)輝煌”之間的區(qū)別是什么呢?當然，時機起了很重要的作用，但是如果看長期的成功，那作用并不大。外部環(huán)境的影響較小，內(nèi)部因素才是重點。或者如奧利弗·溫德爾·霍爾姆斯(Oliver Wendell Holmes)說過的那樣“我們背后的的以及我們面前的現(xiàn)象，比起我們內(nèi)心的因素來說，都是極其微小的。”

企業(yè)家們把苦難當做機遇

曾幾何時，有一個不諳世事，樂觀震驚的小女孩，她的父母都擔心她沒有做好面對成年后殘酷現(xiàn)實的準備。當整車的肥料運送到她的生日現(xiàn)場，她也會覺得那是她的生日禮物。她會立即抓起一把鐵鍬，在堆成山的肥料中瘋狂挖掘。“你在做什么?”她的父母問她。她回答：“在這么多的馬糞中，一定會有一匹小馬在里面的。”

企業(yè)家們是問題的解決者。他們越過糞便山可以找到小馬駒。每一次危機都是一個改變的機會;每一個問題都會引出一個結局方案。康迪·萊特納(Candy Lightner)在1980年成立了M.A.D.D. (反對酒后駕車母親聯(lián)盟)，在一個酒后駕車的慣犯殺害了她的女兒嘉利之后。

在不同程度上，我們都是問題的解決者。當遇到問題時，我們都會尋找解決方案。不同之處在于，企業(yè)家們解決的是其他人的問題，而不僅僅是他們個人的困難。雖然，他們的解決方案可能源自于他們的個人情況，但是他們能夠認識到普遍的需求，復制補救措施，并向其他人提供解決方案。

1995年，妮可·唐納利(Nicole Donnelly)的女兒得了尿布疹，而且消不下去。疹子的愈合需要新鮮的空氣，但是妮可又想讓她的寶貝保持溫暖。在靈感的瞬間，她把一雙襪子剪到適合她女兒從腳踝到臀部的長度，做成了一對新的“暖腿”。那不僅讓她的女兒覺得溫暖，也能讓換尿布和如廁訓練變得更容易，并在爬行的時候保護了她柔軟的膝蓋。很快，她就把這賣給了西北部的媽媽們。Baby Legs品牌誕生了。當薩拉上幼兒園時，Baby Legs已經(jīng)成長為一個價值數(shù)百萬美元的國際企業(yè)。

企業(yè)家們抓住機遇

偉大的冰球運動員韋恩·格雷茨基(Wayne Gretzky)經(jīng)常被引述的名言：“據(jù)統(tǒng)計，如果你不去射門，球100%的不會進門。”他有極多的射門。事實上，他是NHL歷史上唯一一個在一個賽季得分超過200的運動員，而且他曾經(jīng)四次做到這一點。盡管他在1999年退役，他仍然保持了NHL的得分記錄。

成功的企業(yè)家看到了風險，但是他們不會讓這些阻擋住他們最佳的得分機會。他們不會問：“誰會讓我呢?”他們只會問：“誰來阻止我?”

他們不會單槍匹馬的行動

格雷茨基在NHL中也會有比其他人更多的助攻。一個企業(yè)也像冰球一樣，是一項團隊運動。即使不包括員工，它也還是需要其他的團隊成員，比如客戶、供應商、銷售以及營銷人員、銀行家、會計師、律師、導師、顧問、社區(qū)組織等等。

結論就是企業(yè)的勝利需要團隊的勝利。在很大程度上，成功是各種關系質(zhì)量和數(shù)量的一個結果。

最好的企業(yè)會做出有意義的差異

經(jīng)濟衰退應該能夠幫助企業(yè)老板更好的專注于客戶真正想要和需要的，也就突出了傳統(tǒng)產(chǎn)品的差距。公司在惡劣的經(jīng)濟時代生存和興旺，其行動會更像一個初創(chuàng)企業(yè)而不是建立已久的。他們會針對當前的市場需求，仔細檢查他們的產(chǎn)品以及經(jīng)營手法，并找到解決方案創(chuàng)造機會。

無論在好的或壞的時代，最好的企業(yè)都是那些向客戶提供最有價值的產(chǎn)品的企業(yè)。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)在《有效管理》這本書中的告誡那樣，用對做貢獻的追求取代成功的追求。關鍵的問題是，他說，并不是“我怎樣做才能成功?”而是“我怎樣才能有貢獻?”