戰(zhàn)略規(guī)劃為什么能提高業(yè)績

戰(zhàn)略規(guī)劃為什么能提高業(yè)績

　　戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。下面小編給大家解釋一下戰(zhàn)略規(guī)劃為什么能提高業(yè)績?

　　企業(yè)高層管理者通過發(fā)掘各種發(fā)展趨勢的后續(xù)效應(yīng)，如：行業(yè)整合、監(jiān)管環(huán)境變化、進攻型商業(yè)模式(Attacker Business Model)的興起，以及客戶需求或客戶力量的具體變化等，能夠更好地調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，朝著有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場進發(fā)。為確定發(fā)展趨勢對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須仔細分析全球發(fā)展趨勢帶來的效應(yīng);在未曾預(yù)料的新商業(yè)模式或其他混合模式迅速出現(xiàn)并改變競爭格局時，更要進行這種分析。企業(yè)必須在最具體的層面上(如行業(yè)、子行業(yè)、地理區(qū)域等)和最基本的形態(tài)上(創(chuàng)造機會和風(fēng)險、并在各個層面上推動競爭的具體趨勢和子趨勢)對不斷變化的競爭因素進行分析，這非常重要。只有這樣，企業(yè)才能深入了解這些競爭因素對企業(yè)未來增長和盈利能力的影響方式。

　　研究企業(yè)自然增長與業(yè)務(wù)組合之間的關(guān)系密切程度。業(yè)務(wù)組合的最廣義分類，如“可選消費”等，根本無法用來解釋企業(yè)間存在的增長率差異。將業(yè)務(wù)組合再進一步細分為140個子類(如：飲料和包裝食品等)后，就能夠解釋企業(yè)間自然增長率差異的大約35%。類似結(jié)果也適用于企業(yè)間盈利能力的差異。如果企業(yè)運氣不佳，既有的業(yè)務(wù)組合不符合有利的發(fā)展趨勢，那么它該怎么做?實際上，這種情況比比皆是。企業(yè)的強勁增長與高額利潤往往來自于業(yè)務(wù)組合由于并購而發(fā)生的激烈變革、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建或徹底的預(yù)算再分配。事實上，在那些營收增長速度高于國內(nèi)生產(chǎn)總值、股東回報率高于全球股指的企業(yè)中，有三分之二都進行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。而相比之下，在那些營收增長速度低于國內(nèi)生產(chǎn)總值的企業(yè)中，幾乎有三分之二沒有進行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。

　　由此看來，許多實現(xiàn)了盈利增長的企業(yè)不僅熟悉市場的發(fā)展趨勢，而且能夠在微觀層面上，根據(jù)發(fā)展趨勢的作用規(guī)律采取相應(yīng)行動。很少有高層管理者會否認：良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)找到增長機遇，并且?guī)椭髽I(yè)評估業(yè)務(wù)組合中哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當添加，哪些應(yīng)當刪減。不過，與大型企業(yè)的管理者進行交流時卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都有些懊悔地承認，雖然企業(yè)會對正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行優(yōu)化，并通過制定預(yù)算、推動漸進式增長和根據(jù)短期財務(wù)目標進行管理等來維持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但在其他戰(zhàn)略目標的處理上卻非常隨意。

　　雖然這種戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常能有效地推動核心業(yè)務(wù)的業(yè)績，但效率并不很高。常常是經(jīng)過長達九個月的規(guī)劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預(yù)算而已，該預(yù)算只是基本上反映了各業(yè)務(wù)單元的規(guī)模大小，并且將漸進式增長的預(yù)期值擺在首位。企業(yè)可以縮短和簡化這種正式的規(guī)劃流程，讓高層管理者集中精力進行戰(zhàn)略開發(fā)。企業(yè)應(yīng)當將輔助流程從年度規(guī)劃及當前業(yè)務(wù)的財務(wù)和運營細節(jié)中剝離開來，通過因地制宜的輔助流程來達到這些目標。為設(shè)計輔助流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成情況及其所處行業(yè)的特殊性質(zhì)，來確定哪些戰(zhàn)略目標對企業(yè)自己的目的來講最為重要。

　　作為一項重要目標，企業(yè)應(yīng)當定期制定和審查公司戰(zhàn)略;研究顯示，企業(yè)就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業(yè)務(wù)以外的增長。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合展開兩次評估，確定哪些業(yè)務(wù)更利于企業(yè)增長，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領(lǐng)域。為幫助企業(yè)管理人員從慣常的財務(wù)與運營規(guī)劃思維方式中解放出來，將業(yè)務(wù)組合評估與年度規(guī)劃流程分開。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項目組對每個想法的經(jīng)營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法;然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務(wù)單元去實施。