企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
企業(yè)發(fā)展最重要的是戰(zhàn)略，因此企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有很多成功的案例的。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例，謝謝閱覽。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇一
眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風(fēng)格的服飾和配飾。助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創(chuàng)始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結(jié)構(gòu)上有實質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇! 外部環(huán)境分析
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費者可支配收入 10% 2.技術(shù)發(fā)展 20% 3.消費者價值觀 15% 4.成本結(jié)構(gòu) 15% 5.產(chǎn)品差異性 10% 6競爭實力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環(huán)保意識 5% 9.人口與教育水平 5% 10.政治環(huán)境 5%根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇二
英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性、銷售網(wǎng)的強大銷售能力，再加上對新型車的準(zhǔn)確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。
本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業(yè)額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車占到了15%，歐洲福特占了14%。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計上具有務(wù)實的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。
羅弗公司認為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。
本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎(chǔ)，填補了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。
羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進，聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。
本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。
針對聯(lián)盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r。它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計小組共同開發(fā)設(shè)計新車型，雙方的工廠都在為對方生產(chǎn)汽車，為了滿足對方生產(chǎn)上的要求，也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標(biāo)仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據(jù)一定的份額，而本田的目標(biāo)仍然是全球市場，好在這兩個目標(biāo)并不沖突。
1984年羅弗200型汽車的問世標(biāo)志著雙方伙伴關(guān)系的第二個階段的開始。該車型總共生產(chǎn)了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎(chǔ)，安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險桿及內(nèi)部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時的合作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。
1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔(dān)心二羅弗一本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開"鬻只生產(chǎn)發(fā)動機，隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。
1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型，雙方在197設(shè)計上的緊密合作極大地促進了兩家公司之問的關(guān)系。當(dāng)時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解備忘錄來規(guī)范和擴展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。
1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關(guān)系又有了進一步的發(fā)展，因為這是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部件的產(chǎn)品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了4萬輛Concert0。
雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行，這正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機
就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因： ⑴ 開拓市揚
本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術(shù)
隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同時，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，而先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風(fēng)險，減少不必要的重復(fù)投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的速度。
(3)減少風(fēng)險
企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風(fēng)險：同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險、產(chǎn)品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險。當(dāng)?shù)毓究赡苡凶銐虻挠绊懥κ购腺Y企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù)，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而支持它，從而使政治風(fēng)險進一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨資企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達國家也存在。
?、?實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整體，加深分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟效益。 ⑸.實行人才交流
本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因
信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎(chǔ)，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領(lǐng)導(dǎo)支持;第三，求同存異，避免對抗。
從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。股價一年中也下降了60%以上。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機
泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰(zhàn)略缺口"假設(shè)，以解釋企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標(biāo)之間存在著一個戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn)能力等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部條件。安聯(lián)公司認為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。
3.戰(zhàn)略失敗的原因
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當(dāng)，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%～70%，這些研究的基本結(jié)論是：單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多;協(xié)調(diào)一個獨立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多;在一個企業(yè)內(nèi)實施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 ⑴ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性，是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優(yōu)缺點。其次，企業(yè)需要進行外部環(huán)境分析，進一步了解市場對企業(yè)的拉動作用;技術(shù)對企業(yè)的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業(yè)的約束作用等，從而把握市場發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)發(fā)展機遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程以及人員等重新進行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段，更好地適應(yīng)客戶不斷變化著的需求。
?、?業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則
一個公司一旦決定要組建一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過對戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時間也說明，3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。
?、峭度?/p>
(1)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務(wù)范圍對合作者的主要業(yè)務(wù)來講是微不足道的，那么，合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時間和資源，同時合作對象還很有可能退出聯(lián)盟，而使你處于進退兩難的境地。
(2)確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險之一就是公司把合作已納入其全球戰(zhàn)略中，并且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯(lián)盟，從而使公司陷入進退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯(lián)盟關(guān)系前，必須測試：對方退出聯(lián)盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價有多高?
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇三
經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優(yōu)勢1：實力強)并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業(yè))
制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。(多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡)
公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓(xùn)、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)
李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)在以下幾方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。
1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架
2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建
3.符合公司實情的資本運作思路
請你對上面三個問題提出你的看法。
經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)的詳細分析，得出幾點：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定;戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。
2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：(1)營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。(2)人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。(3)加強人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏;機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，(1)平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。(3)以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。
3、符合公司實情的資本運作思路(1)及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。(2)借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。
(3)上市。增加融資手段。(4)實施財務(wù)戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。
(運用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務(wù)戰(zhàn)略的知識進行分析，彈性大)
【案例分享】“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略
“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。(優(yōu)勢1：有忠誠的顧客群)
這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續(xù)離去。
常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優(yōu)勢2：有一定的品牌)一些想進行比較豐富消費的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個項目，同時適當(dāng)?shù)卦黾淤M用，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費，這個波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。
那么，常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢?
后經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)的詳細分析得出：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變。總之應(yīng)該一切順應(yīng)市場需求。
在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。
當(dāng)然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會不難作出選擇的。
首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。
第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。
第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。
第四，針對特定消費人群，開發(fā)相關(guān)的市場策劃活動和服務(wù)項目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。
第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
由此不難得出，策略的主要出發(fā)點是來自對市場的詳細研究與考察，找出自己公司的發(fā)展意向，消費群體，著步根據(jù)這些考察的問題進行一一規(guī)劃，這樣才能把握好公司的優(yōu)勢，掌握好公司的命脈，使公司經(jīng)營長久不衰。
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