企業(yè)人才戰(zhàn)略是什么深入理解
人才是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展不可缺少的部分,企業(yè)人才戰(zhàn)略是什么呢?企業(yè)為人才戰(zhàn)略一般有哪些內(nèi)容?企業(yè)人才戰(zhàn)略的相關知識由小編來為大家介紹!
5步構建企業(yè)人才戰(zhàn)略
來源:創(chuàng)業(yè)邦
如何理解招聘與員工關系、培訓與發(fā)展、薪酬與福利、績效管理這些傳統(tǒng)的HR職能與公司業(yè)務戰(zhàn)略之間的關系?如何將HR職能有機地嵌入到總體戰(zhàn)略之中,繼而形成系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略,為公司的發(fā)展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業(yè)高層管理者面臨的嚴峻挑戰(zhàn),更是人力資源從業(yè)者的職責所在。對于人才戰(zhàn)略的規(guī)劃,跳出本部門、本職能的視角局限轉而樹立大局觀念,理解系統(tǒng)框架并掌握整合工具,就顯得格外重要。
中歐國際工商學院副教務長、拜耳領導力教授忻榕博士在其新著《人才發(fā)展五星模型》中提出,通過企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展等五個維度,來系統(tǒng)構建人才戰(zhàn)略。
第一步:企業(yè)文化
企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導向,為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調(diào),它是企業(yè)的價值觀和員工的行為規(guī)范,是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎,同時也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為,好的企業(yè)文化應該滿足兩個方面的要求:它對內(nèi)要形成凝聚力,保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應性,使企業(yè)能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個作用:使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
忻榕強調(diào),企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才,并雇用認同自己文化的人才。員工入職后,企業(yè)還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣,企業(yè)才能使員工有歸屬感,從而贏得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段,通過招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、領導表率等方式,將自己的價值觀傳遞給員工。
第二步:團隊建設
忻榕指出,團隊建設是人才戰(zhàn)略的關鍵,因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標:企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績?因此,對人才進行評估是首要任務。
在招聘之前,企業(yè)要建立崗位模型,而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過,總體而言,崗位模型應該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業(yè)知識和技能,以及管理知識和核心能力,都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的,在招聘和甄選員工時,可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力,要注意從三方面加以考量:學習能力、進取心和能力的容量。
第三步:知識共享
知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器,它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識,并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流,提高了員工的個人績效。忻榕認為,知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動:收集各類顯性知識,尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識,并通過各種方式將其顯性化,形成顯性知識;通過各種平臺和途徑,實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。
企業(yè)只有建立相應的激勵機制,才能保護知識擁有者的合理利益,激發(fā)他們分享知識的愿望,最終實現(xiàn)知識的轉化和共享。首先,企業(yè)可以結合績效管理,建立知識貢獻率考評指標,使知識共享者獲得應得的利益;作為補充,企業(yè)可以通過多種方式引導員工進行知識共享,使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。
第四步:績效管理
當一個企業(yè)資源有限的時候,應該如何把握人才戰(zhàn)略的重點?忻榕給出的建議是,不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理,其考評體系至少應包括業(yè)績目標、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。
通過對員工不同層面的考評,組織可以決定要給予員工什么幫助,如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會和平臺。當然,考評結果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過,在員工激勵機制上,組織首先應該轉變觀念的是,不要站在管理者的角度去想要給員工什么,而是應該思考員工的需求是什么,組織怎樣滿足員工的需求。
第五步:組織發(fā)展
忻榕建議,在考慮企業(yè)組織發(fā)展時,首先對組織進行一個診斷,考察組織的架構是否和戰(zhàn)略相匹配;其次,企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中,員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后,企業(yè)應密切關注領導力的發(fā)展和提升,每年進行高層主管的領導力的盤點,從而更好的培養(yǎng)他們,讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。
對于領導力的發(fā)展,企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位,企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以,人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工,尤其是核心和高潛力員工進行分類之后,企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看,人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具,使領導者可以有效地進行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃,做組織盤點和人才校準。長遠來看,人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,使企業(yè)長期立于不敗之地的關鍵。
現(xiàn)代企業(yè)管理的人才戰(zhàn)略
來源:總裁網(wǎng)
一、賞與罰
正如高起、王陵所言,劉邦的確有些流氓習氣,但這個流氓皇帝有一個非常了不起的本領,就是賞罰的分寸把握得非常準確。其實,激勵員工的士氣,說一千到一萬,就是“賞”與“罰”。然而,這兩個字的分寸把握,是一門深奧的,可欲而不可求的學問,甚至一生都難以掌握。
當年,劉邦在沛縣起事,在攻打縣城時,沛縣令發(fā)動百姓抵抗,劉邦便令人書信在城中宣傳,秦政不仁,若是城破,眾百姓必受涂炭,望百姓合力除掉沛縣令。結果老百姓響應號召,群起而攻之,沛縣不攻自破。這種獎賞的手段與火候的把握,是非常了得的。
韓信攻下齊地,有人向韓信進言,若韓信投靠項羽,則項羽必贏;若依舊依附劉邦,則劉邦必勝;若自立為王,先三足鼎立,而后分勝負。韓信認為劉邦對自己不薄,便派人跟劉邦講,自己如果沒有封號,很難統(tǒng)治齊地舊民,希望劉邦能給封個“假齊王”。韓信竟然要挾要官!劉邦聽罷,勃然大怒,大罵道,“這個狗屁韓信,……”軍師張良暗中踢了劉邦一腳,劉邦頓時醒悟,立即改口,“這個狗屁韓信,要什么假齊王,要封就封個真齊王。”于是,韓信死心塌為劉邦打下了大漢江山。
作為企業(yè)領導者,必須使用好自己的“賞罰”之權,把握賞罰的火候。如筆者在《跟著農(nóng)民學管理》中所講的四季——春天,多賞不罰;夏天,多賞少罰;秋天,少賞多罰;冬天,不賞多罰。