2017企業(yè)戰(zhàn)略定位是什么
企業(yè)戰(zhàn)略的定位一般是什么?如何定位集團的戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的定位”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略定位
在對企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部實力和經(jīng)營哲學三方面進行分析的基礎(chǔ)上，明確了企業(yè)可做、能做和想做什么，綜合這三者，并以企業(yè)經(jīng)營哲學為統(tǒng)領(lǐng)，即可進行戰(zhàn)略定位。
戰(zhàn)略定位具體包括以下三方面內(nèi)容：
事業(yè)領(lǐng)域選擇：綜合考慮企業(yè)未來發(fā)展存在的可能性和可行性，由企業(yè)經(jīng)營哲學來裁判和統(tǒng)領(lǐng)，并應(yīng)用GE矩陣、BCG矩陣等模型明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域選擇，即確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇及價值鏈定位。
競爭優(yōu)勢構(gòu)建：在企業(yè)完成事業(yè)領(lǐng)域選擇之后，基于在外部市場機會掃描中對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析，依據(jù)各價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵競爭要素，構(gòu)建企業(yè)在選定的價值鏈環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的核心競爭力或價值創(chuàng)造能力。
戰(zhàn)略描述：通過上述事業(yè)領(lǐng)域選擇和競爭優(yōu)勢構(gòu)建進行提煉，即為戰(zhàn)略描述。例如，某煤炭物流企業(yè)的戰(zhàn)略描述為：立足煤炭行業(yè)，專業(yè)化運營煤炭物流和供應(yīng)鏈服務(wù)，借助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網(wǎng)絡(luò)和對港口節(jié)點的控制，力爭實現(xiàn)在區(qū)域煤炭市場的影響力和占有率。
集團型企業(yè)的戰(zhàn)略管理定位
導讀
需不需要專職的戰(zhàn)略管理
如何定位集團的戰(zhàn)略管理
對于集團型企業(yè)，本部的職能定位與下屬單位之間的責任分工有關(guān)。對于大多數(shù)企業(yè)來講，集團型企業(yè)的本部多屬于職能性工作，下屬單位多屬于經(jīng)營性實體。所以，從這個角度來講，集團型企業(yè)本部定位大多數(shù)都是從事對整個集團及下屬單位的管理性職能。我們經(jīng)常聽到的“管控”，主要就是針對這種職能劃分而提出來的概念。
1需不需要專職的戰(zhàn)略管理
有些企業(yè)在集團本部沒有單獨設(shè)置“戰(zhàn)略管理”部門，而是將這項職能合并到諸如“經(jīng)營發(fā)展部”、“發(fā)展策劃部”之類的部門當中。一般來講，是否設(shè)置戰(zhàn)略管理的專職部門，與兩個基本因素有關(guān)：
一是集團型企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度。一般來講，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就必須要考慮未來的發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展計劃。而很多企業(yè)其實缺乏這種長遠的考慮，或者即使有考慮，但是缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃能力，因此設(shè)置與否的實質(zhì)意義不大。這種短視行為或客觀存在的能力不足等因素所導致的結(jié)果就是干脆把戰(zhàn)略管理職能合并到其他部門。
二是整個集團的管控模式。一般來講，戰(zhàn)略包括三個層面的內(nèi)容：目標、規(guī)劃、計劃。從時間角度又可以分為短中長期等。戰(zhàn)略管理跟其他的管理職能(例如人力資源管理)一樣，對于集團型企業(yè)，也必須要服從于整個的管控模式。
就“戰(zhàn)略管理”這項職能來講，我認為很多集團型企業(yè)還相對比較薄弱一些，沒有進行單獨管理。而從現(xiàn)在的發(fā)展階段來看，企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)突破基于傳統(tǒng)產(chǎn)品的規(guī)模發(fā)展的階段。也就是說目前的發(fā)展階段需要重新審視戰(zhàn)略問題，這是其一。其二，很多企業(yè)集團本部定位在職能管理上，戰(zhàn)略職能有些偏弱，集團跟下屬事業(yè)部之間的關(guān)系更多是一種目標管理的概念，具體的經(jīng)營責任都下沉到實體，連接集團和下屬單位的紐帶就是目標(多數(shù)是財務(wù)目標)。相對來講集團的管控力度是不夠的。
從一般的集團型企業(yè)發(fā)展路徑上來看，大多遵循“先緊后松再緊”的過程，“先緊”就是一旦“有了兒子，一開始得先圈養(yǎng)而不能散養(yǎng)”，等孩子長大了有了自立能力之后，適當放開讓孩子自己出去闖，家里給點支持。等闖出一些名堂了，再把孩子適當?shù)?ldquo;往回拽”。所以，集團型企業(yè)的發(fā)展模式，往往是在短期內(nèi)解決了規(guī)模發(fā)展問題，但是可能帶來的潛在問題就是如何保持與集體發(fā)展定位的一致性，而不是僅關(guān)注于眼前的規(guī)模和發(fā)展速度。
2如何定位集團的戰(zhàn)略管理
那么如何定位集團的戰(zhàn)略管理職能?我的建議包括以下三個方面：
1.從組織建設(shè)角度
我認為對于集團型企業(yè)，戰(zhàn)略管理職能的強化刻不容緩，必須要從規(guī)模發(fā)展的思路、相對粗放型發(fā)展思路向精細化管理和標準化運作的方向轉(zhuǎn)變。強化戰(zhàn)略管理職能，首先應(yīng)該從組織角度落實。例如，常規(guī)的做法是成立二級組織單元：
一個是戰(zhàn)略管理部。負責戰(zhàn)略管理的一系列專項管理職能，具體從事的職能要點包括：
Ÿ行業(yè)研究與分析; Ÿ
公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，以及各項關(guān)鍵子戰(zhàn)略的組織制訂; Ÿ
對各項子戰(zhàn)略進行分解并落實到各經(jīng)營單元; Ÿ
對各單位戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)督審計; Ÿ階段性戰(zhàn)略總結(jié)與調(diào)整。
一個是戰(zhàn)略決策委員會。這個委員會是非常設(shè)機構(gòu)，一般由公司高層領(lǐng)導和相關(guān)部門的中層領(lǐng)導組成，對公司戰(zhàn)略具有決策權(quán)，是公司戰(zhàn)略的最高決策機構(gòu)。主要職責包括： Ÿ
對公司戰(zhàn)略進行審議決策; Ÿ
對公司戰(zhàn)略進行階段性總結(jié)與分析，負責階段性對戰(zhàn)略調(diào)整進行決策;
Ÿ對各單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行考核決策。
在上述組織框架下，一般戰(zhàn)略決策委員會隸屬于公司董事會，戰(zhàn)略管理部隸屬于公司總經(jīng)理(總經(jīng)理應(yīng)當是戰(zhàn)略決策委員會成員之一)。
此外，在下屬管理單元中，必須要有對應(yīng)的職能(不一定要成立戰(zhàn)略管理部門)，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的對口管理。
2.從管理能力角度
戰(zhàn)略管理職能對管理人員的綜合能力要求非常高。如果簡化一些來看，至少有三個能力是必須具備的：組織能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力和監(jiān)督執(zhí)行能力。因為從戰(zhàn)略管理來講，不能依靠戰(zhàn)略管理專職部門來完成，而是要統(tǒng)籌、組織各專業(yè)口人員共同完成，并且在執(zhí)行過程中要具有很強的執(zhí)行能力和公正的監(jiān)督能力。所以，對戰(zhàn)略管理任職者綜合能力的認知非常關(guān)鍵。
3.從管控方式角度
管控方式和上述兩項是有一定的對應(yīng)關(guān)系。這里我想談的不是要形成戰(zhàn)略型管控方式的問題，而是說在管控過程中，必須要保持“上下一致”的問題。具體來講，有幾個要點： Ÿ
要形成“目標-工作任務(wù)-行動計劃-考核指標”四位一體的戰(zhàn)略框架體系。 Ÿ
在具體執(zhí)行過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃至少要涵蓋三個方面內(nèi)容：第一，戰(zhàn)略方向和具象化的戰(zhàn)略目標(分階段);第二，各個(階段性)戰(zhàn)略目標的責任主體，明確各責任主體在各階段的子目標和工作重點，也就是實施路徑的問題;第三，考核指標問題。戰(zhàn)略執(zhí)行必須要跟考核結(jié)合起來才有意義。
建立戰(zhàn)略管理(戰(zhàn)略分析、研討等)的例會管理制度。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中強調(diào)的是過程管理，因為戰(zhàn)略本身必須隨時具備修正的可能。
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