海爾：微利時代的新價值戰(zhàn)略(2)

　　以海爾最為成功的冰箱農(nóng)村經(jīng)營體為例。海爾當(dāng)?shù)氐氖袌鋈藛T在與用戶深入交流中發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村用戶對電價非常敏感，對冰箱的省電要求非常高。而農(nóng)村市場上主流冰箱產(chǎn)品的耗電標(biāo)準(zhǔn)為兩天一度電，很多農(nóng)民用戶很難承受。于是，市場人員提出，要為農(nóng)村用戶生產(chǎn)三天耗一度電的冰箱，并從企業(yè)內(nèi)部市場鏈各環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售、物流等環(huán)節(jié)，選擇相關(guān)人員，組成“自主經(jīng)營體”，針對上述需求進(jìn)行研發(fā)設(shè)計。從提出節(jié)能冰箱的需求到開發(fā)這種冰箱，“自主經(jīng)營體”只用了3天的時間。最終，該“自主經(jīng)營體”迅速研發(fā)出了節(jié)能冰箱，并及時將其送到用戶手中。這款冰箱在農(nóng)村市場上頗受青睞，它的銷售量是它上市之前冰箱市場上同價位最暢銷型號冰箱的4倍之多。

　　在這種“自主經(jīng)營體”機(jī)制下，企業(yè)以第一線的市場人員為軸心，根據(jù)市場需求調(diào)度資源，提高了海爾響應(yīng)用戶需求的速度和精度。而海爾總部在將生產(chǎn)和銷售的決策權(quán)下放到“自主經(jīng)營體”后，則更多的扮演“自主經(jīng)營體”協(xié)調(diào)和配置資源的角色，為“自主經(jīng)營體”快速響應(yīng)市場的需求提供了強(qiáng)有力的保障。

　　管理學(xué)大師德魯克曾說過，用戶需求在沒有被識別出之前是不存在的，而企業(yè)迅速識別并滿足用戶需求的障礙之一則來自于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。通過對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和流程業(yè)務(wù)的顛覆，海爾得以準(zhǔn)確識別并迅速滿足了用戶需求，從而為用戶創(chuàng)造了更多的價值。當(dāng)然，在此過程中，海爾也贏得了更大市場份額，獲得了更多的利潤。

　　模塊化生產(chǎn):為供應(yīng)商創(chuàng)造價值

　　在上游，海爾通過與供應(yīng)商的合作，為后者節(jié)約成本，創(chuàng)造價值，進(jìn)而構(gòu)建了一個讓自己與供應(yīng)商雙贏的價值鏈。

　　模塊化生產(chǎn)是海爾集團(tuán)為創(chuàng)造用戶價值的又一重要變革。傳統(tǒng)的白色家電產(chǎn)品多為一體化的產(chǎn)品，其產(chǎn)品規(guī)格和型號均由企業(yè)設(shè)計，然后由企業(yè)向零部件供應(yīng)商采購并組裝。但這種做法難以滿足顧客多變的需求。海爾自1998年開始了模塊化的探索，嘗試把能標(biāo)準(zhǔn)化的零部件整合起來，形成模塊，并通過模塊之間的靈活組裝來提供更多的產(chǎn)品種類，更充分地滿足用戶需求。這一模塊化的變革在2006年初見成效。

　　雖然這一變革提高了用戶和企業(yè)價值，但卻間接增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。先前供應(yīng)商只需要根據(jù)企業(yè)的圖紙生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的零部件，但在模塊化時代，供應(yīng)商需要承擔(dān)設(shè)計和生產(chǎn)模塊的雙重任務(wù)，無奈地背上一部分研發(fā)費(fèi)用。正是考慮到供應(yīng)商成本上升，海爾提出與供應(yīng)商進(jìn)行“大資源換大資源”和“共同設(shè)計”的理念，希望能夠幫助供應(yīng)商降低其生產(chǎn)成本，使供應(yīng)商也能夠從企業(yè)模塊化的變革中受益。

　　在“大資源換大資源”理念下，海爾通過整合內(nèi)部訂單系統(tǒng)，將眾多產(chǎn)品型號中相同的模塊集中起來，統(tǒng)一交給其供應(yīng)商生產(chǎn)。訂貨量的提升使供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)，生產(chǎn)成本大大降低，而生產(chǎn)成本的降低，也增加了供應(yīng)商針對海爾所需模塊進(jìn)行研發(fā)的積極性。在“共同設(shè)計”理念下，海爾和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計方面進(jìn)行深入合作，互相提供技術(shù)和方案支持。這種“共同設(shè)計”的模式降低了雙方的研發(fā)成本，使雙方的價值都得到了提升。

　　以海爾與其電控模塊供應(yīng)商的合作為例，海爾通過內(nèi)部訂單整合，將供應(yīng)商的訂單量提高了1倍，減少了對方的成本;而供應(yīng)商則為海爾提供了更好的技術(shù)支持和價格讓利，使海爾的生產(chǎn)效率提升55％，成本下降17％。同時，通過雙方在設(shè)計階段和網(wǎng)絡(luò)整合階段的相互合作，將海爾冰箱生產(chǎn)線的人員減少50％，也將供應(yīng)商的生產(chǎn)成本降低10％左右。

　　模塊化生產(chǎn)是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。海爾利用這個趨勢，打破了企業(yè)與供應(yīng)商之間的邊界，通過訂單整合和共同設(shè)計，建立起了開放共贏的供應(yīng)商關(guān)系。這種關(guān)系帶來了整個價值鏈價值的提升，讓企業(yè)和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　海爾價值戰(zhàn)略的啟示

　　如果將海爾的價值戰(zhàn)略放到Brandenburger和Stuart的分析框架中(圖3)，我們不難看出海爾的價值戰(zhàn)略與傳統(tǒng)競爭模式的區(qū)別:與緊盯價格和成本的企業(yè)不同，海爾更加注重用戶價值和供應(yīng)商價值的提升。換言之，海爾價值戰(zhàn)略的目標(biāo)在于為價值鏈創(chuàng)造價值，企業(yè)則從其中受益。

　　在后金融危機(jī)時代，中國企業(yè)將經(jīng)受更加復(fù)雜和嚴(yán)峻的考驗(yàn)。泛濫的流動性所推動的資產(chǎn)價格上漲以及人民幣升值所帶來的成本和出口壓力，都將進(jìn)一步擠壓企業(yè)微薄的利潤空間。對于尚徘徊在價值鏈底層，急于尋找利潤空間的中國企業(yè)來說，如何從這種困境中突圍，成為了不容回避的問題。

　　海爾的價值戰(zhàn)略為我們在傳統(tǒng)競爭模式之外提供了一種更加開放的突圍方式，也讓我們看到了企業(yè)價值之外更加廣闊的價值空間。從海爾的案例中，我們可以看到，價值戰(zhàn)略的突圍首先需要突破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)，這是價值戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保障。對于中國企業(yè)而言，價值戰(zhàn)略的突圍更重要的在于突破傳統(tǒng)的“以企業(yè)價值為中心”的競爭思維，讓價值鏈的各個環(huán)節(jié)都能在企業(yè)的競爭中受益，做經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)中一個負(fù)責(zé)任的競爭者。

　　競爭的最終目的在于更好的價值創(chuàng)造，競爭的最高境界是共贏。這是海爾價值戰(zhàn)略的本質(zhì)，也是Brandenburger和Stuart的價值戰(zhàn)略中未及言明的題中之義。

　　(本文寫作由海爾集團(tuán)戰(zhàn)略部日清辦提供協(xié)助)