怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略
怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略
相信有很多人認為戰(zhàn)略就是董事長、領(lǐng)導(dǎo)者去制定規(guī)劃，其實不然，還有一種通過團體(包括管理者，企業(yè)中的關(guān)鍵人物)去制定戰(zhàn)略。小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法
1核心策劃者法
在一些公司，企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個人去制定，這個人通長是董事長亦或總裁來決定戰(zhàn)略的核心部分，但是不要認為這樣出來的戰(zhàn)略就都是這一個人去做，這也需要團隊的配合，包括一些數(shù)據(jù)的收集，一些分析報表等等，這些都是需要團隊及下屬去配合的。但是這個人對戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。
這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個人的經(jīng)驗，個人的觀察以及評價，戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結(jié)果去制定。
這種方法適合公司產(chǎn)品線單一，業(yè)務(wù)單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線多，業(yè)務(wù)多，這種戰(zhàn)略制定方法制定出來的戰(zhàn)略很容易失敗，所以要謹慎。
2授權(quán)法
授權(quán)法當(dāng)然是總裁或董事長把戰(zhàn)略制定的權(quán)限交給可以信任的下屬、負責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識水平。
這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過集體討論、分析去制作，這種方法的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮直線管理者的優(yōu)勢，這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場條件相吻合，達到一致。
不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。直線管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗，很難制定出對企業(yè)影響深遠的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線管理者會過多的關(guān)注公司所面對的問題，而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點是容易造成誤解，認為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。
3團隊合作法
這相當(dāng)于前面兩種方法的結(jié)合，采用這種方法時，負責(zé)戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團隊及下屬提出的建議，制定出多數(shù)人認可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級員工，部門管理者，優(yōu)秀員工等等。
這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線廣，業(yè)務(wù)廣，領(lǐng)域廣的時候。
這種方法的缺點就是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向， 在人們尚未對究竟采用哪種戰(zhàn)略達成一致的時候，因為政治的權(quán)威、權(quán)力的運用會導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向，容易造成延誤市場時機的情況。
制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟詳細說明
第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測
一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當(dāng)你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應(yīng)如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展?當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預(yù)測的目的所在。
第二步是要制定目標(biāo)
這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標(biāo)的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對目標(biāo)的量化。
第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。
企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標(biāo)并細化，對于目標(biāo)的細化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進步目標(biāo)、市場目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施;最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。
成功制定企業(yè)戰(zhàn)略的三部曲
年前陸續(xù)走訪了一批企業(yè)，發(fā)現(xiàn)最大的問題依然是戰(zhàn)略的問題，我的理解，戰(zhàn)略就是企業(yè)家想明白自己到底要干什么，戰(zhàn)略就是企業(yè)要搞清楚自己在未來是干什么的，然后站在未來對今天進行布局。然后為什么這么容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業(yè)家犯難呢，到了今天，我忽然發(fā)現(xiàn)，原來戰(zhàn)略不是方法和手段問題，而是人性問題，即人性上如何設(shè)計自己，繼而進行選擇的問題。中國建國幾十年來，第一個三十年把大家的金錢觀給消滅了，第二個三十年又把人的精神給鏟除了，因此，當(dāng)信仰層面面臨何去何從的問題的時，我們拿什么去面對企業(yè)的生死抉擇?!
鑒于筆者的一些研究，我覺得中國企業(yè)家目前真正要做的應(yīng)該是馬上建立一種思考，首先要問的是自己能干什么?一切從當(dāng)下的實際狀況出發(fā);二是要搞清楚社會究竟需要什么，按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最后去冷靜思考自己的理想和目標(biāo)是什么，讓后上路。是為邏輯。
在實際操作中，我們還要清晰的認知到戰(zhàn)略的第一個環(huán)節(jié)是“你想做什么”，想做包括一個企業(yè)的使命、遠景和目標(biāo)。使命是存在的根本目的，究竟創(chuàng)造什么價值;遠景是企業(yè)對自身長遠發(fā)展的一種期望;而遠景又可以分解為階段性目標(biāo)。所以，在我為中國企業(yè)家做戰(zhàn)略的時候，我經(jīng)常問的一個問題就是：你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業(yè)?這是任何一個企業(yè)想要戰(zhàn)略清晰的第一步。
戰(zhàn)略的第二個環(huán)節(jié)是“你可以做什么”，可做是對企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機會的判斷。永遠有機會，這始終是外部世界的特點，但機會有大有小，有重有輕，最終善于判斷并抓住機會是企業(yè)家成功的重要原因。一個真正意義上聰明的企業(yè)家一定是順勢而為，能夠及時把任何事情都做到事半功倍的戰(zhàn)略家。大家一定要記住，對社會、經(jīng)濟、文化發(fā)展大趨勢以及行業(yè)如何演變規(guī)律的準(zhǔn)確把握永遠是制定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。一定要做真正有價值的事情，而不一定是最掙錢的事情。是為戰(zhàn)略清晰第二步。
戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)是“你能不能做”，這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個公司戰(zhàn)略再好，如果落實戰(zhàn)略的組織能力欠缺的話，那么最后戰(zhàn)略始終是戰(zhàn)略，而不是能夠看得見的結(jié)果。古話說得好，“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。企業(yè)戰(zhàn)略成功一定是取決于其擁有和戰(zhàn)略匹配的能力，這種能力就是戰(zhàn)略具體化的工具。我們都知道，好的戰(zhàn)略思路很容易模仿學(xué)習(xí)，但支持戰(zhàn)略的能力卻很難模仿，因為企業(yè)能力的培養(yǎng)是長期不懈努力的結(jié)果，不是所謂的易于模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業(yè)當(dāng)中，其競爭優(yōu)勢以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。
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