企業(yè)如何進(jìn)入新業(yè)務(wù)？

事實(shí)上，這不僅僅是這一個(gè)企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不論是面臨利潤(rùn)滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期謀求更大的發(fā)展，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴(kuò)張的沖動(dòng)始終伴隨著企業(yè)的一生。
　　可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤(rùn)。雖然我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)強(qiáng)化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對(duì)企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動(dòng)一方面源自繼續(xù)強(qiáng)化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張；更多來(lái)自于新業(yè)務(wù)利潤(rùn)的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車(chē)制造領(lǐng)域已達(dá)到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險(xiǎn)”挺進(jìn)零售業(yè)，因?yàn)檫@樣可以為未來(lái)的上市“謀得”更好的“市盈率”。

　　但是這種新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張往往是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同行，甚至是風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)遇。

　　據(jù)MichaelCollins對(duì)1989年到2004年之間，60多家美國(guó)零售業(yè)公司300個(gè)相關(guān)多元化擴(kuò)張的案例進(jìn)行調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29％的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長(zhǎng)”，如果對(duì)擴(kuò)張成功的指標(biāo)加以嚴(yán)格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時(shí)實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)超過(guò)5％）的指標(biāo)衡量，那么這個(gè)比例將進(jìn)一步下降到15％（“積累賭注”比“贏利性增長(zhǎng)”意味著新業(yè)務(wù)更強(qiáng)的增長(zhǎng)和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）。

　　這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)之大。

　　選擇新業(yè)務(wù)的“測(cè)距指標(biāo)”

　　要降低擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個(gè)道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對(duì)管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。

　　結(jié)合國(guó)外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個(gè)指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)極具代表意義，如果在擴(kuò)張之初就認(rèn)真審視測(cè)量這幾個(gè)指標(biāo)，那么風(fēng)險(xiǎn)將大為降低。因此我們用這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準(zhǔn)確的判斷。我們將之稱(chēng)為“測(cè)距指標(biāo)”。

　　距離指標(biāo)。判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠(yuǎn)”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價(jià)格昂貴，對(duì)于客戶而言無(wú)疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個(gè)時(shí)期進(jìn)入的企業(yè)在短時(shí)間都無(wú)法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高，這是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個(gè)原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本）。

　　對(duì)于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項(xiàng)目的時(shí)候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點(diǎn)，而沒(méi)有想到工業(yè)品企業(yè)和消費(fèi)品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會(huì)給新項(xiàng)目帶來(lái)很高的困難。

　　利潤(rùn)池指標(biāo)。要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤(rùn)池是不是足夠大，行業(yè)利潤(rùn)率多高？總量是多少？目前的廠家合計(jì)做到了沒(méi)有？為什么沒(méi)有做到？所進(jìn)入的行業(yè)，平均利潤(rùn)率越高越好，這意味著你可能的利潤(rùn)率和利潤(rùn)空間也越大，在陷入價(jià)格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元?dú)狻?/p>

　　假設(shè)核桃油市場(chǎng)真的是一個(gè)有前景的等待開(kāi)發(fā)的藍(lán)海市場(chǎng)，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚(yú)”為什么一直沒(méi)有進(jìn)入核桃油市場(chǎng)？而核桃粉更不用說(shuō)了，因?yàn)槭聦?shí)上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢(qián)就能買(mǎi)到500克的核桃粉，它的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值和開(kāi)發(fā)智力的功能又有多少可信度？

　　競(jìng)爭(zhēng)者指標(biāo)。該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況如何？他們各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么？如果他們做得都不太好，你需要了解其中的原因。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者最能反映出該行業(yè)的特點(diǎn)，通過(guò)了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的資源。

　　退出成本指標(biāo)。進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域需要代價(jià)，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價(jià)，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無(wú)法自拔，因此退出機(jī)制是在企業(yè)進(jìn)入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。

　　潛力指標(biāo)。某些行業(yè)市場(chǎng)仿佛已走到盡頭，但是如果仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖。比如CRT顯像管，通過(guò)技術(shù)改造開(kāi)發(fā)短頸彩電，完全可以彌補(bǔ)產(chǎn)品生命周期和利潤(rùn)下滑的缺陷。

　　潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)池的保護(hù)傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來(lái)綜合判斷，這樣可以對(duì)將要進(jìn)入新領(lǐng)域的市場(chǎng)潛力有一個(gè)客觀的評(píng)估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時(shí)還沒(méi)有強(qiáng)大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個(gè)行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

　　比較一些企業(yè)擴(kuò)張失敗的案例。將測(cè)距指標(biāo)體系納入發(fā)現(xiàn)，有超過(guò)40％的企業(yè)是在不滿足“測(cè)距指標(biāo)”中任何一條的前提下，盲目進(jìn)入并最終失敗的。案例中的ABC，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉（油）業(yè)務(wù)的距離過(guò)于遙遠(yuǎn)，并且兩者之間沒(méi)有共同的消費(fèi)者利基市場(chǎng)。同樣的道理，其他的指標(biāo)也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴(kuò)張的失敗自然無(wú)法避免。

　　通過(guò)對(duì)企業(yè)的回溯調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，不滿足“測(cè)距指標(biāo)”獲得成功的企業(yè)概率只有6％，滿足其中兩條時(shí)，成功概率就上升到53％，滿足三條以上，成功概率更高。這個(gè)“測(cè)距指標(biāo)”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張有一個(gè)預(yù)期估計(jì)，減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)。