華為企業(yè)文化是什么內(nèi)容
華為企業(yè)文化是什么內(nèi)容
華為公司的企業(yè)文化是什么？華為公司有什么成功的秘笈嗎？看完學(xué)習(xí)啦小編整理的華為企業(yè)文化后你就會(huì)明白了！
華為企業(yè)文化
華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。 作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。
狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。
什么是華為企業(yè)文化
一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。
二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。
三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任;一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
四是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。
華為企業(yè)文化的特點(diǎn)
一、遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)
一個(gè)企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。
以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面: (1) 實(shí)現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3) 以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、振興民族通訊工業(yè)為己任。
強(qiáng)大的國家是強(qiáng)大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強(qiáng)大的、在國際上領(lǐng)先的企業(yè)群,經(jīng)濟(jì)就沒有基礎(chǔ),從而政治上就沒有地位。任何一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè),不管其所有制性質(zhì),都是國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的創(chuàng)造者,都是國家增強(qiáng)綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動(dòng)中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀念。
愛祖國不是空洞的口號(hào),要成長為世界級(jí)公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢與做實(shí)”緊密地結(jié)合。
二、尊重個(gè)性,集體奮斗
堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗,也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。
華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)。
堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營銷組織上采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作;在工作態(tài)度考評(píng)上強(qiáng)調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神;在工資和獎(jiǎng)金分配上實(shí)行能力主義工資制,強(qiáng)調(diào)能力和績效;在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上,要保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造發(fā)明;在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力和潛力。
三、結(jié)成利益共同體
企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會(huì)有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。
華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。
四、公平競爭,合理分配
華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則,從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到:知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值,公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻(xiàn),他的資本就有積累;另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累,新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn),他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償,使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體,使分配更加合理。
華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理: (1) 遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。(2) 引入內(nèi)部公平競爭機(jī)制,確保機(jī)會(huì)均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價(jià)值觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4) 以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。
在對待報(bào)酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報(bào),把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎! 從這點(diǎn)上來看華為公司的文化,她是一種實(shí)事求是的文化,是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。
華為成功秘密是什么
成就客戶
優(yōu)秀領(lǐng)袖都會(huì)為其員工提出明確的奮斗目標(biāo)，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚(yáng)以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實(shí)處?正因?yàn)檎嬲龅搅艘钥蛻魹橹行?，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準(zhǔn)主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)造訪了華為深圳總部。風(fēng)險(xiǎn)投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費(fèi)敏接待了這個(gè)代表團(tuán)。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會(huì)接待，但Roach不是客戶。
另一個(gè)能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時(shí)期的傳奇故事。在中國偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時(shí)，提供服務(wù)的跨國電信公司都認(rèn)為這不是他們該負(fù)責(zé)的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認(rèn)為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅(jiān)固、結(jié)實(shí)的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。
華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個(gè)GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些項(xiàng)目也讓華為積累了經(jīng)驗(yàn)。例如，華為在歐洲拓展3G市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐洲運(yùn)營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣?；谶@些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的無線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運(yùn)營商部署基站的成本，因此迅速風(fēng)靡歐洲。
艱苦奮斗
華為強(qiáng)調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機(jī)會(huì)。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個(gè)床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽?xiàng)工作都做到極致的奮斗精神。”
員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚(yáng)艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價(jià)值觀卻并非易事。華為將價(jià)值觀的落實(shí)納入員工激勵(lì)體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報(bào)顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機(jī)制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。
有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會(huì)失去工作動(dòng)力。華為堅(jiān)持不上市，并長期實(shí)行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅(jiān)持以集體奮斗為導(dǎo)向的價(jià)值觀。
高瞻遠(yuǎn)矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財(cái)政季度或財(cái)政年度制定計(jì)劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對資本市場的各種短期變動(dòng)。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個(gè)月。同時(shí)，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會(huì)飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會(huì)履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會(huì)發(fā)生什么事情。
審慎決策
任正非一向不主張?jiān)谥卮髴?zhàn)略上快速?zèng)Q策，他總是迫使自己多花時(shí)間進(jìn)行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時(shí)有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實(shí)現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。
華為還強(qiáng)調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個(gè)公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識(shí)交流成為公司的例行活動(dòng)。每個(gè)辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵(lì)高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時(shí)收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項(xiàng)決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。
許多人都知道任正非曾在部隊(duì)服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時(shí)期他最喜歡的口號(hào)——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。
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