人力資源管理中的企業(yè)文化

人力資源管理中的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一個重要組成部分,是促進企業(yè)發(fā)展的長效機制。一個企業(yè)要獲得長久的成功,必然要培養(yǎng)一種良好的企業(yè)文化。下面跟著小編一起去看下人力資源管理中的企業(yè)文化。

　　人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關(guān)，不同的文化假設(shè)前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設(shè)差異更大，使人力資源的管理效果和風(fēng)格也不同。

　　管理中的企業(yè)文化：人才招聘(選擇)

　　什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經(jīng)理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質(zhì)的選擇，更是人才是否合適公司企業(yè)文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學(xué)習(xí)成績還是綜合表現(xiàn)?不同的文化差異表現(xiàn)出不同的結(jié)果，有的公司認為學(xué)生的主要任務(wù)就是學(xué)習(xí)，所以成績是第一位的;而另一個公司可能不是這么認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學(xué)生會，有沒有其它表演才能，而學(xué)習(xí)只是其中一項參考指標(biāo)而已。

　　有的公司要求人才必需是全面發(fā)展的，所以他們不僅僅要精于專業(yè)知識，也應(yīng)該了解其它知識內(nèi)容上;相反，有的公司則看重人才的專業(yè)技能，不要求他們在不同的領(lǐng)域都表現(xiàn)優(yōu)秀，因為公司的文化假設(shè)是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經(jīng)驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經(jīng)驗，因為他們認為有經(jīng)驗的人才可以很快為公司帶來利潤;有的則喜歡招聘剛畢業(yè)的學(xué)生，他們認為經(jīng)驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學(xué)校里去選擇符合他們價值觀的人才。

　　管理中的企業(yè)文化：企業(yè)文化的同化(社會化)

　　社會化是指新員工進行企業(yè)后熟悉企業(yè)文化，接受企業(yè)價值觀和行為準(zhǔn)則的過程。這個過程體現(xiàn)出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是通過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的;有的公司則通過一些典型的公司儀式，一些規(guī)章制度來告訴新員工公司的價值觀是什么，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。

　　在企業(yè)文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業(yè)形象是文化的直接體現(xiàn);有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達，他們花更多的時間在內(nèi)部的交流和團隊的建設(shè)上。在社會化過程中，信息的交流方式，集體主義或個人主義的倡導(dǎo)都因文化的不同而不同。

　　管理中的企業(yè)文化：表現(xiàn)評估

　　應(yīng)該說目標(biāo)管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經(jīng)理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設(shè)下的目標(biāo)及考核重點并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來說，目標(biāo)管理并不需要太明確，只要將總體目標(biāo)設(shè)定好，通過不斷調(diào)整和交流來確保目標(biāo)的達成，目標(biāo)管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內(nèi)涵。

　　對于業(yè)績的評估，在倡導(dǎo)以忠誠為主的文化價值觀的公司里，業(yè)績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現(xiàn)出員工對公司忠誠度的軟性指標(biāo)才是主要的評價指標(biāo)。因為在此的假設(shè)是，忠誠才是公司創(chuàng)造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權(quán)重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的公司管理體系中，業(yè)績才是員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這里強調(diào)市場的作用，沒有業(yè)績就沒有公平，而忠誠則是在業(yè)績支持下的一種表現(xiàn)而已。

　　管理中的企業(yè)文化：培訓(xùn)

　　人力資源管理職能中培訓(xùn)是一項重要任務(wù)，如何培訓(xùn)、怎么培訓(xùn)和培訓(xùn)的目的都因文化的不同而不同。為什么培訓(xùn)?不同公司的側(cè)重點不一樣，例如有的公司想將員工培養(yǎng)成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業(yè)的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換;如果是想培養(yǎng)一專多能的人才，那么剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然后再確定他的職務(wù)，這樣培養(yǎng)出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。

　　由誰來決定培訓(xùn)的內(nèi)容?在“員工應(yīng)該對自己的發(fā)展負責(zé)”的文化假設(shè)下，培訓(xùn)內(nèi)容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發(fā)展應(yīng)該怎么樣;相反的，文化假設(shè)是“公司應(yīng)該對員工的發(fā)展負責(zé)”，那培訓(xùn)的內(nèi)容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。

　　如何學(xué)習(xí)和向誰學(xué)習(xí)?公司的文化差異鼓勵了不同的學(xué)習(xí)方式，如果提高學(xué)習(xí)的能力被看作是團隊建設(shè)的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內(nèi)部設(shè)立一種學(xué)習(xí)的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結(jié)晶;在提倡個人主義的文化中，學(xué)習(xí)則是高層人員享受的一種特權(quán)，公司將大部分的培訓(xùn)費用都用在了高層管理人員身上。