好人不一定是好領(lǐng)導(dǎo)

Chris在一家總部位于硅谷的大型科技公司中，一名支持、鼓勵(lì)部屬的經(jīng)理底下工作了幾年。這位上司大力贊揚(yáng)他;在績(jī)效考評(píng)上給了他最高評(píng)價(jià)，也給他做事的空間，從來沒有控制他。據(jù)Chris說，他的上司對(duì)他一直都很好。這是個(gè)完美的上司，對(duì)吧?錯(cuò)了。

他的經(jīng)理已在公司待了20年，深知學(xué)會(huì)如何在官僚體系中生存，那就是不要興風(fēng)作浪，不要引起問題。他在政治游戲中表現(xiàn)得不錯(cuò)，因此得以保有職位，但沒有好到能強(qiáng)化他的名聲。他逐漸喪失政治影響力。結(jié)果，他的團(tuán)隊(duì)越來越小，目前的規(guī)模比過去縮減很多。

他自己的聲譽(yù)影響到他的團(tuán)隊(duì)成員。對(duì)Chris來說，這對(duì)他的職涯影響很大，他已經(jīng)三度錯(cuò)失了上司一再承諾要給他的晉升機(jī)會(huì)。造成這個(gè)問題，并不是因?yàn)樗纳纤舅龅氖?，而是在于他沒有做的事。

我在12個(gè)月內(nèi)，收集了超過一百家公司的一千位經(jīng)理人的資料，其中包括蘋果、思科(Cisco)、惠普、IBM、英特爾(Intel)、微軟、Novel和賽門鐵克(Symantec)等公司。我想了解人們是在什么環(huán)境下，具備最佳的職業(yè)表現(xiàn)。我本想會(huì)是過度管理(over managing)、嚴(yán)格管控、專橫的經(jīng)理人。大約有一半的參與者證實(shí)了我的假設(shè)。另一半則令我吃驚：他們所描述的經(jīng)理人親切，但軟弱。

我曾花了兩天時(shí)間和一位這樣的高管舉行戰(zhàn)略會(huì)議。他說話的聲音柔和輕細(xì)，從來不打斷別人的談話。他走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，對(duì)每個(gè)人都有“好”話可說。每當(dāng)團(tuán)隊(duì)變得“應(yīng)對(duì)挫折”(“positively frustrated”)，已準(zhǔn)備好做出更上層樓所需要的變革時(shí)，他會(huì)站起來討人喜歡地說，“哦，我只是想提醒大家，我們已經(jīng)有了多少進(jìn)展”。又說了幾句話之后，積極向上的火花就從會(huì)議室里消失了。他不經(jīng)意地暗示現(xiàn)狀已經(jīng)夠好，不必更努力，也不必改變現(xiàn)況。他讓我想起英國(guó)另類經(jīng)典電視劇“是，首相”〔Yes, Minister〕里的虛構(gòu)政客吉姆·哈克(Jim Hacker)，他曾對(duì)他作風(fēng)官僚的同事說：“你真是掃興的人，韓福瑞，你到處挑起冷漠的態(tài)度。”

我曾經(jīng)共事過的另一位高管，擁有像巫術(shù)般的能力，能消除人們采取行動(dòng)的欲望。他的手一揮，幾乎就像電影“星際大戰(zhàn)”中的絕地武士那樣，似乎在說，“你們不會(huì)想要改變這些事情的。”在他走進(jìn)會(huì)議室之前，人們情緒激昂又踢又叫，但他進(jìn)來不久之后，他們就覺得奇怪，先前不知為何而感到那么挫折。這無疑是很有用的一招，結(jié)果卻是他的團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的職業(yè)生涯都受到限制，每個(gè)人都被烙上平庸的印記，后來進(jìn)行組織改組時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就被“解散”了。

這些親切友好但不太盡責(zé)的經(jīng)理人，可能會(huì)繼續(xù)存在，幾十年都不受管束。不時(shí)大吼、嚴(yán)格管控的上司至少會(huì)引人注意：他們引發(fā)劇烈的疼痛，遭到員工抱怨。相形之下，這些親切但無法成事的人所引發(fā)的痛苦，是長(zhǎng)期的。那種痛苦是慢慢、一點(diǎn)一滴造成的。在任何一天，員工都可以說，“嗯，情況還不太壞。”畢竟，這類上司都很親切。但他們對(duì)你的職涯所累積的影響，可能很巨大。

這是大家視而不見的問題。一直以來，領(lǐng)導(dǎo)力思考專家無意中掩飾了這個(gè)問題(我也是其中之一)，我們過去可能太過強(qiáng)調(diào)過度管理，而不夠重視管理不足(undermanagement)。過去25年來，大部分的領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)都是如此。但如果管理不足的經(jīng)理人讀到了這類的文章、書籍或參加這種培訓(xùn)，會(huì)發(fā)生什么事?那可能會(huì)鼓勵(lì)他們持續(xù)采取不干預(yù)、低控制、不盡責(zé)的做法。他們可能會(huì)說：“是的，我不喜歡壓抑我的員工或控制他們。”他們可能高談授權(quán)(empowerment)與賦能(enablement)，而一直讓部屬的職涯前景緩緩墜落。

在Chris的例子中，光是點(diǎn)出這個(gè)問題就是一種解脫。一旦他看出情況是多么有害，他就采取了行動(dòng)。他會(huì)見導(dǎo)師，并拜訪他的人脈。幾周之內(nèi)，他就平調(diào)到別的職位，擺脫了他那位“親切友好”的經(jīng)理。一年后他跳槽到一家更好的公司，擔(dān)任很棒的職位，前景遠(yuǎn)比以前好得多。只要養(yǎng)成較高的警覺性，察覺到有問題，就會(huì)對(duì)你很有幫助。畢竟，我們?nèi)羰菦]看出有問題，就無法解決那個(gè)問題。