華立集團的領導力發(fā)展

華立集團的領導力發(fā)展

　　華立集團創(chuàng)立于1970年9月28日，自2008年1月開始，華立集團總部及相關在杭子公司搬入位于杭州市西溪濕地西區(qū)旁的五常大道181號華立科技園。下面一起看下華立集團的領導力發(fā)展。

　　通過素質模型，不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進目標和行動計劃，更重要的是，公司可以有針對性地為管理者提供發(fā)展計劃，進一步提高團隊的整體領導力。華立集團作為一家大型民營企業(yè)，正處于高速發(fā)展的階段，管理層領導能力的高低是能否保持企業(yè)動力的關鍵。為了有效提高管理者的領導力，集團建立了完善的勝任素質模型測評、發(fā)展體系，并藉此構建了一個領導力發(fā)展系統(tǒng)。

　　以勝任素質模型為坐標進行人才評估

　　華立集團每年都會對企業(yè)的決策層和管理層進行勝任素質評估，參與評估人為被評估人的上級、平級、下屬及其他相關人員。華立集團高級管理人員的360度勝任素質模型分為通用素質與角色素質兩大部分，前者由十項素質項構成，是所有被評估者都應該具備的;后者是某特定崗位所應具備的職能、崗位素質，因職系、崗位不同而有差異。在評估中我們主要借助三個專業(yè)工具：

　　一、勝任素質模型。擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任素質的總和;

　　二、360度反潰由上級、下級、同事和相關人員對被評估者進行多層次、多維度評價的體系;

　　三、人才測評工具。通過北森測評軟件對管理人員進行有針對性的測評，了解作為管理人員所需具備的能力、動機、性格、職業(yè)傾向等綜合信息。

　　人才評估共分三步：

　　第一步：通用素質整體解讀。通用素質涉及十項要素：倫理與價值觀、全局觀念、資源整合、尊榮團隊、執(zhí)行力、識人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維與策略性思考、風險防范、分析與決策。華立通過正態(tài)分布法對高管的通用素質進行統(tǒng)計分析，了解他們的整體素質狀況，從而促進其勝任素質的進一步提升與發(fā)展。通過對《360度反饋評分統(tǒng)計表》、《訪談匯總表》、《個人勝任素質反饋表》的綜合分析，得出的華立集團某次評估的整體“優(yōu)秀通用素質”。

　　該評估結果表明，“倫理及價值觀、尊容團隊、全局觀念、執(zhí)行力”是通用素質中獲得認可度較高的素質項，其中，“倫理及價值觀”的優(yōu)異度接近70%，即在被評估的83人中有61人在該項素質上同時被評為具備該項素質。而“識人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性與策略性思考”等幾項通用素質在高管群體中被提及頻率不高，尤其是“識人用人”在83人中僅有4人具備該項優(yōu)異素質，說明這項素質在高管人員中離優(yōu)異的要求普遍有很大差距。

　　第二步：待發(fā)展通用素質分析。對管理群的待發(fā)展通用素質進行整體分析，找出存在的差距，提出改善的建議。

　　可以看出，在所有被評估者中，“識人用人”這一項有待提升的人數為37人，占全體的44.58%.同時，“創(chuàng)新能力、風險防范、前瞻性與策略性、資源整合”這幾項素質需提升比例為30%以上。

　　第三步：重點職系解析。素質評估涉及的職系比較廣，有財務類、營銷類、營運類、生產類、研發(fā)類等。試以人數相對集中的財務職系為例，進行深入分析，該職系被評估的負責人共計11人，分別來自各個子公司，他們的優(yōu)秀勝任素質分析。

　　可以看出，每項素質后面的數字表明在所有11個人當中，具備該項素質的人數。財務人員的“資源整合”、“分析與決策”等待發(fā)展程度較高，說明素質普遍有待提升，需要有管理培訓的持續(xù)投入。

　　勝任素質評估是一個系統(tǒng)的過程，我們的經驗是，在執(zhí)行中要避開以下誤區(qū)：

　　一、避免將勝任素質模型與任職資格、用人標準幾個概念相混淆;

　　二、不要將評估結果直接與績效薪資等掛鉤，否則容易給參與評估的人員造成心理壓力，給評估工作帶來難度;

　　三、勝任素質模型是達成人才戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略這個終極目標的路徑，而非目標本身;

　　四、上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄不滿，而下級則擔心如實反映情況日后會被上級知曉，因此，要建立評估者和被評估者之間的信任感。

　　同時，在建立勝任素質模型的過程中，要明確以下幾點：

　　一、勝任素質模型關注的是優(yōu)秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征。它與任職資格不同。任職資格考量的是員工是否達到該崗位標準，而素質模型的建立是為了識別優(yōu)秀員工與普通員工的差別，并不能鑒別合格員工與不合格員工的差別。只有將兩者相結合，才能保證我們獲得真正符合企業(yè)要求的人才;

　　二、公司中越來越多的工作由團隊完成，矩陣化管理中個體更多地服從多層領導關系的管理，因此，工作者的表現不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地了解該被評估者工作表現的上中下級都應參與評估;

　　三、不同層級的人員對被評估者的了解角度與程度不同，所以評估者應根據上級、下屬、平級或其他的分類分別設置不同的權重，應基于常模數據庫進行分數設計，而不是根據每項素質的絕對分值加權;

　　四、不同產業(yè)背景、不同職系、不同職級、不同崗位的被評估者，個體橫向之間不具有比較性;

　　五、保證評估結果及過程文件資料的保密性，區(qū)別被評估者個人與其他層級的反饋內容和方式，達到真正的反饋目的;

　　六、評估結果用于個人領導力的提升，確保反映出的勝任素質狀況能使評估真正朝對企業(yè)與個人都有益的方向發(fā)展。

　　從人才評估到領導力發(fā)展

　　華立集團一直非常關注領導力的提升，將它作為戰(zhàn)略性人力資源管理的重要部分。通過素質模型，我們看清了各崗位現任人員的素質現狀，這不僅能幫助管理者本人了解自己的勝任能力與企業(yè)要求之間的差距，確定改進目標和行動計劃，更重要的是，公司可以有針對性地為管理者提供發(fā)展計劃，進一步提高團隊的整體領導力。領導力的發(fā)展有一個“待發(fā)展素質——培訓建議——職業(yè)生涯建議——行動建議”的輸出反饋過程。

　　具體來說，開發(fā)領導力主要有以下途徑：

　　一、發(fā)展計劃。通過人才評估分析人員的性格、能力對形成勝任力的影響。完整的發(fā)展計劃還應包括有助于人員做出良好行為的知識水平、技術技能和經驗閱歷等因素;

　　二、行動計劃。幫助被評測者對先天性格特征進行妥善管理、強化或補救，表現出更有效的行為和更強大的勝任力;

　　三、培訓。根據評估結果有針對性地為領導者提供相關的培訓課程;

　　四、跨職能的崗位輪換。輪崗是迅速培養(yǎng)國際化或符合型人才的關鍵手段。使人才有更多機會了解企業(yè)全面運作的實際情況，成為復合型人才;

　　五、輔導。輔導是管理者最重要的工作，包括提供反愧激勵，以及有效提問等。