怎么的培養(yǎng)就有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力

　　21世紀(jì)企業(yè)界遇到的最大挑戰(zhàn)將是缺乏具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。每個(gè)企業(yè)都需要在具有這種領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的帶動(dòng)下去實(shí)現(xiàn)自己的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)力,而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的最大作用就是他的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。接下來(lái)小編給大家講的是怎么的培養(yǎng)就有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　如果要我說(shuō)的話，這個(gè)世界上任何面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃都應(yīng)該先從展示一張謝爾曼將軍(General Sherman)的照片開(kāi)始不，我指的并不是那位威廉·特庫(kù)姆塞·謝爾曼將軍(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間的軍事戰(zhàn)略家及聯(lián)邦軍將軍，而是美國(guó)加利福尼亞州圖萊里縣紅杉國(guó)家公園巨木森林內(nèi)的那棵參天紅杉樹(學(xué)名Sequoiadendron giganteum)。

　　謝爾曼將軍(樹)正是我心目中三大關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)的完美隱喻，我認(rèn)為，如今在公司領(lǐng)導(dǎo)層占有一席之地的各位領(lǐng)導(dǎo)者們都需要這三個(gè)層級(jí)的能力。我們等一下會(huì)再回到這個(gè)隱喻的話題上來(lái)?，F(xiàn)在，讓我們先來(lái)看一些數(shù)據(jù)。世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)(Conference Board)與智睿企業(yè)咨詢(Development Dimensions International，簡(jiǎn)稱DDI)最近發(fā)布了他們聯(lián)合完成的《2014-2015年度全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測(cè)》報(bào)告，其中一如既往地提出了幾項(xiàng)寶貴的觀點(diǎn)，指出我們?cè)谔岣呓M織機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題上，還有很長(zhǎng)的路要走。

　　全球共有超過(guò)13,000名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參加了此次問(wèn)卷調(diào)查，其中僅有27%的人員認(rèn)為自己在應(yīng)對(duì)“人力資本難題”上做好了“準(zhǔn)備充足”。而人力資本難題正是這些領(lǐng)導(dǎo)者集體認(rèn)同的當(dāng)今第一要?jiǎng)?wù)。有趣的是，當(dāng)這部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者被問(wèn)到，他們傾向于如何來(lái)化解自己任職期間的人力資本難題時(shí)，完全聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力的前十條策略中，有四條分別是：

　　改善領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃;

　　加強(qiáng)高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)的效力;

　　改善第一線主管及經(jīng)理的效力;

　　改進(jìn)接班人計(jì)劃。

　　正如世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)和DDI的調(diào)研人員們所述：

　　“首席執(zhí)行官們都很清楚，若沒(méi)有那些有效的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)管理、指導(dǎo)、培養(yǎng)和啟發(fā)組織內(nèi)那些散布于世界各地、不同年齡層、精通現(xiàn)代科技的團(tuán)隊(duì)的話，他們的組織根本就留不住那些對(duì)工作投入的高績(jī)效員工。

　　不過(guò)此次研究還得到了更重要的成果。當(dāng)這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們被要求“指出成為一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為”時(shí)，有五項(xiàng)要素在全球所有地區(qū)中都位居排名前列。這五項(xiàng)屬性及行為分別是：

　　留住并發(fā)展人才;

　　管理復(fù)雜度;

　　引導(dǎo)變革;

　　誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo);

　　擁有創(chuàng)業(yè)思維。

　　總的來(lái)說(shuō)，此次研究的結(jié)果是，所有領(lǐng)導(dǎo)者中僅有四分之一的人覺(jué)得自己有足夠的能力應(yīng)對(duì)當(dāng)今組織中最為緊迫的議題——人才。不僅因?yàn)檫@些議題非常棘手，而且這四分之一的領(lǐng)導(dǎo)者都同意，如果要解決他們的這個(gè)首要顧慮，就必須大幅提高領(lǐng)導(dǎo)力。但這世上并沒(méi)有什么神奇魔法，可以讓一名無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)瞬間變成一名巨星級(jí)領(lǐng)袖。

　　正如沃倫·本尼斯(Warren Bennis)曾經(jīng)寫過(guò)的：

　　“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力最危險(xiǎn)的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)就是，所有領(lǐng)導(dǎo)者都是天生的，領(lǐng)導(dǎo)能力由基因決定。這純屬謬論;事實(shí)恰恰相反。領(lǐng)導(dǎo)者并非天生，而是靠后天塑造出來(lái)的。”

　　現(xiàn)在，讓我們?cè)倩氐街x爾曼將軍樹這個(gè)隱喻形象上，實(shí)際上任何一棵樹也是如此。

　　如果用樹來(lái)比喻一種作為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力模型(特別是那些造就投入、有效并且透明的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為)，那會(huì)是什么樣子?如果一棵樹的三大要素被用來(lái)協(xié)助解決世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)與DDI的聯(lián)合研究中領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的那些顧慮，又會(huì)如何?

　　任何一棵樹的三大關(guān)鍵部分都是：

　　樹根

　　樹干

　　枝葉

　　我真心認(rèn)為，以上所述的樹木的三大部分能夠幫助我們界定和定義一些領(lǐng)導(dǎo)力屬性，既能夠解決一直困擾組織的員工投入度危機(jī)，又能夠解決世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)和DDI提出的問(wèn)題。其中的“樹根”就是“養(yǎng)成”屬性，“樹干”可認(rèn)為是“身為”屬性，枝葉則是“超越”屬性。

　　領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為的排列關(guān)系大致是這樣的：

　　根部(養(yǎng)成屬性)

　　主干(身為屬性)

　　枝葉(超越屬性)

　　讓我們先來(lái)掘土三分，研究一下樹根的部分，也就是“養(yǎng)成”屬性吧。

　　樹根的作用是確保穩(wěn)定、生長(zhǎng)和融入樹林。樹根相當(dāng)于樹干和枝葉的營(yíng)養(yǎng)供應(yīng)系統(tǒng)。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來(lái)看，沒(méi)有根部，就沒(méi)有生長(zhǎng)、革新、生產(chǎn)或改善結(jié)果的可能。沒(méi)有樹根，就沒(méi)有樹的存在。所謂的養(yǎng)成屬性，就是那些確定了一名領(lǐng)導(dǎo)者的基調(diào)的行為，促使其能夠做出投入、貫通的領(lǐng)導(dǎo)行為，與員工、組織、客戶和團(tuán)體保持接觸。

　　回想一下寶潔公司(Proctor & Gamble)首席執(zhí)行官兼總裁阿蘭·喬治·拉弗雷(A.G. Lafley，中文名：雷富禮)的事跡吧。他為寶潔公司逐漸灌輸了一種領(lǐng)導(dǎo)行為氣質(zhì)，確保其根基能夠?yàn)檎麄€(gè)生態(tài)系統(tǒng)的其余部分提供養(yǎng)料。例如，在著作《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一書中，他寫道：

　　“寶潔所有人員的共同意愿，就是保持開(kāi)放的心態(tài)，認(rèn)真對(duì)待新的想法，無(wú)論其源自何人，從而建立起一張真正開(kāi)放全面的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，能夠搶先將最有意思的思想者和最佳的產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)并‘自豪地重新詮釋’。”

　　有太多的領(lǐng)導(dǎo)者(以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為)立刻就跳到了執(zhí)行階段或是不斷強(qiáng)調(diào)“事半功倍”。正是這種目光短淺的思維方式一次又一次地阻擋著枝葉的發(fā)芽生長(zhǎng)。

　　這些“養(yǎng)成”屬性應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)者能夠開(kāi)始考慮應(yīng)對(duì)該聯(lián)合研究中指出的關(guān)鍵議題之前，就被應(yīng)用到組織中。這些屬性個(gè)個(gè)不可妥協(xié)，但又無(wú)比協(xié)調(diào)，能夠確保自上而下的命令控制式領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)被用作為一種默認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)方式。(而這往往正是當(dāng)今各種等級(jí)驅(qū)動(dòng)型組織中所發(fā)生的情況。)

　　我認(rèn)為構(gòu)成了這棵大樹根部(養(yǎng)成屬性)的五種行為及屬性如下：

　　信任

　　納入

　　共情

　　培養(yǎng)

　　溝通

　　構(gòu)成大樹根部的這五種屬性，每一種都能被進(jìn)一步地定義如下：

　　信任：無(wú)論是花束還是磚頭，無(wú)論是高還是低，無(wú)論是高峰還是深谷，無(wú)論是成功還是失誤，領(lǐng)導(dǎo)者都必須塑造出一種環(huán)境，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員(直接或間接的)都能獲得一種安全感，不僅是在進(jìn)行工作的時(shí)候，也包括擺脫那些工作的時(shí)候。這些成員必須能覺(jué)得他們足夠信任自己的領(lǐng)導(dǎo)者，可以與他討論任何流程或情境的任何環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對(duì)自己提出問(wèn)題，不分時(shí)間，不論話題。信任的表現(xiàn)是任何一名領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)所在。

　　納入：如果發(fā)生了某種情況，需要領(lǐng)導(dǎo)者允許其他員工參與決策、討論或?qū)徸h的過(guò)程，而這名員工的行為卻是避免眼神交流、假裝他們并不關(guān)注、謊稱很忙或是極力忽略這項(xiàng)請(qǐng)求時(shí)，這反映了這個(gè)組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)工作的何種狀態(tài)?所謂納入，就是包含和邀請(qǐng)他人參與制訂決策并采取行動(dòng)參與這一整個(gè)流程中的一個(gè)(或全部)環(huán)節(jié)。在組織內(nèi)部，納入是一種有意識(shí)的社會(huì)融合行為。杰克·韋爾奇(Jack Welch)創(chuàng)造了那些“與杰克共進(jìn)早餐”的機(jī)會(huì)，這些早餐時(shí)光在整個(gè)通用電氣(General Electric)內(nèi)部都有一種傳奇色彩，因?yàn)樗鼈兺瑫r(shí)為員工和杰克雙方提供了向彼此請(qǐng)教的機(jī)會(huì)。這種做法正是納入屬性的完美體現(xiàn)。

　　共情：如果作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你有能力讓自己在任何情況下都能設(shè)身處地地理解他人的處境，那么你所展現(xiàn)出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養(yǎng)成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕加利用的一種。如果有更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到對(duì)他們團(tuán)隊(duì)成員共情，職場(chǎng)氛圍將會(huì)變的更加快樂(lè)。2007年，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心(Center for Creative Leadership，簡(jiǎn)稱CCL)發(fā)布了一份報(bào)告，分析了來(lái)自38個(gè)國(guó)家的6,371名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)。該中心發(fā)現(xiàn)，“共情與工作績(jī)效呈正相關(guān)。對(duì)于直接報(bào)告表現(xiàn)出更多共情心的經(jīng)理，從他們的上級(jí)那里得到的工作績(jī)效評(píng)價(jià)更高”。

　　培養(yǎng)：在IBM于2010年對(duì)全球的700名首席人力資源官(CHRO)進(jìn)行的一次問(wèn)卷調(diào)查中，研究人員發(fā)現(xiàn)，組織未來(lái)面臨的最為關(guān)鍵的一個(gè)議題，就是培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。其核心在于，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力屬性與識(shí)別團(tuán)隊(duì)中既有的人才有關(guān)。你個(gè)人和你的團(tuán)隊(duì)都有哪些強(qiáng)項(xiàng)?這也是評(píng)估個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的人才差距的能力，確保你能夠積極填補(bǔ)能力上的漏洞。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，并采取必要步驟培養(yǎng)手下，便是其中的一項(xiàng)關(guān)鍵所在。若要成為一名具有培養(yǎng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須持續(xù)留意著能夠在各方面提升團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。

　　溝通：若要成為一名具有溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲(Gene Kranz)的事跡，他曾在美國(guó)宇航局(NASA)任職數(shù)十年，直到1994年退休。他是個(gè)十分機(jī)靈的人，能夠在說(shuō)服他人、清晰表達(dá)和解釋的同時(shí)，傾聽(tīng)他人講話，展現(xiàn)同情，表達(dá)自己的感受。有太多的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)書籍都斷定，溝通行為意味著開(kāi)放、透明和一致性。這些特質(zhì)固然都是擁有溝通能力的關(guān)鍵素質(zhì)所在，但是，一名領(lǐng)導(dǎo)者還必須是具有說(shuō)服力、感性、率直，并且是一名真正的傾聽(tīng)者。在美國(guó)宇航局度過(guò)的幾十年里，克蘭茲充分運(yùn)用了一種既耿直又善良的領(lǐng)導(dǎo)方式。他是能夠充分理解溝通屬性的領(lǐng)導(dǎo)者的完美代表。

　　這些養(yǎng)成屬性推動(dòng)著領(lǐng)導(dǎo)者與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系建設(shè)和理解，無(wú)論其團(tuán)隊(duì)規(guī)模大小。這些養(yǎng)成屬性提供著養(yǎng)分和基礎(chǔ)，幫助一棵樹苗不斷成長(zhǎng)和達(dá)到新的高度，就像謝爾曼將軍樹那樣。缺少這些屬性的話，必然會(huì)導(dǎo)致發(fā)育不良，領(lǐng)導(dǎo)模式的表現(xiàn)即使未及失職，也是平庸無(wú)能的。養(yǎng)成屬性讓領(lǐng)導(dǎo)者具有人性，讓整個(gè)組織具有合作精神。

　　但愿那些領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目能夠在培訓(xùn)第一天的一大早就先展示謝爾曼將軍的照片，以這種方式提升領(lǐng)導(dǎo)力屬性及行為。也但愿那些企業(yè)高管們能夠開(kāi)始意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力可以被當(dāng)作是一棵樹來(lái)看待。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始“養(yǎng)成”、“身為”和“超越”，我堅(jiān)信世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)與DDI所披露的那些數(shù)字將會(huì)出現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。又及：查看“樹干”(“身為”領(lǐng)導(dǎo)力屬性)和“枝葉”(“超越”領(lǐng)導(dǎo)力屬性)相關(guān)內(nèi)容，完整了解我們的整個(gè)隱喻。