包容型領(lǐng)導(dǎo)力具有什么特征

包容型領(lǐng)導(dǎo)力具有什么特征

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化和文化多元化趨勢(shì)的發(fā)展,領(lǐng)導(dǎo)力日益成為組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。面對(duì)當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多變的外部環(huán)境,企業(yè)在主動(dòng)變革、積極改變過(guò)去的管理方式的同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需要日益高漲。那么包容型領(lǐng)導(dǎo)力具有什么特征?

　　未來(lái)數(shù)年內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者將需面對(duì)多樣化的變革挑戰(zhàn)。德勤最新的研究報(bào)告《快速前進(jìn)：在多樣化的新世界中有效領(lǐng)導(dǎo)》(Fast Forward: Leading in a Brave New World of Diversity)，提出了市場(chǎng)、觀念、人才三方面多樣化對(duì)全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的沖擊，以及對(duì)包容型領(lǐng)導(dǎo)者的需求。該類型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備6個(gè)典型特征。

　　必和必拓公司(BHP Billiton)煤炭部門總裁邁克·亨利(Mike Henry)分享了自己如何堅(jiān)持遵守對(duì)包容的承諾的經(jīng)驗(yàn)。有3個(gè)元素激勵(lì)亨利變得更加包容：第一，價(jià)值觀方面，“不只是為了多樣性，還有包容性”，這和亨利的個(gè)人價(jià)值觀以及公司價(jià)值觀都非常符合;第二，他較為理性，看到過(guò)一個(gè)與多樣性和包容性高度相關(guān)的商業(yè)案例，獲得啟示;第三，他擁有通往卓越的激情，希望自己無(wú)論是作為個(gè)人還是集體的一員，都能大放異彩，也因此認(rèn)識(shí)到包容文化的重要性。

　　可口可樂(lè)公司的全球首席多元官(Chief Diversity Officer)小約翰·劉易斯(John Lewis Jr.)提出，包容型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備一定的勇氣來(lái)與大趨勢(shì)相抗衡。他們必須做出決定，究竟是保護(hù)自己企業(yè)的傳統(tǒng)，還是順應(yīng)潮流成為變革的一部分。

　　索迪斯(Sodexo)的高級(jí)副總裁和全球首席多元官羅西尼·阿南德(Rohini Anand)表示，從個(gè)人層面而言，包容型領(lǐng)導(dǎo)者很有自知之明，并且會(huì)按照這種自我認(rèn)識(shí)來(lái)行事;從組織層面而言，他們會(huì)承認(rèn)企業(yè)當(dāng)中無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)，然后通過(guò)修改政策、流程、架構(gòu)來(lái)減少這些已存在的偏見(jiàn)。

　　報(bào)告指出，高度包容的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)明白自身世界觀的局限性，同時(shí)也hr369.com對(duì)未知的領(lǐng)域十分好奇。這份好奇會(huì)驅(qū)使他們更努力開(kāi)放自己的思維，鍛煉自己整合多元化視角的技能，使決策得到最優(yōu)化。

　　對(duì)于文化智商比較高的領(lǐng)導(dǎo)者而言，有效應(yīng)對(duì)跨文化問(wèn)題的能力差不多就是繪制一幅“心理地圖”，包含了各種不同的習(xí)俗與規(guī)范。

　　心理地圖需涵蓋：一名領(lǐng)導(dǎo)者自己的文化背景如何影響其世界觀，傳統(tǒng)文化模式如何影響對(duì)他人的期望，溝通和行為應(yīng)怎樣適應(yīng)不同的跨文化背景等。

　　這一特征也許應(yīng)該是最基本的轉(zhuǎn)變，尤其和創(chuàng)新以及客戶反應(yīng)關(guān)聯(lián)較大。該報(bào)告顯示，重視協(xié)作的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是其它同行的兩倍。

　　領(lǐng)導(dǎo)力解析

　　領(lǐng)導(dǎo)力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語(yǔ)的范圍。領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服或示范的過(guò)程。一個(gè)人可以借這個(gè)過(guò)程，引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號(hào)官僚而已。

　　同時(shí)，也不能把領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)勢(shì)混為一談。雖說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樗麄兡撤N程度的權(quán)勢(shì)而服眾，但許多當(dāng)權(quán)者并不具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這些當(dāng)權(quán)者的權(quán)勢(shì)，或來(lái)自金錢，或來(lái)自戕害他人的能力，或是掌握了某些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。因此，有必要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入了解和剖析。

　　野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者

　　長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范，它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制，使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。野牛這種動(dòng)物，對(duì)他們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會(huì)亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。

　　學(xué)雁群飛翔

　　其實(shí)我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。

　　每只雁不論同伴們飛往何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會(huì)經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。

　　在此之后我們應(yīng)清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。必須改變形象，做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者，如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。

　　推陳出新，勝負(fù)立現(xiàn)

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中：

　　1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。