績效管理案例

時間：2016-06-13 12:23:00 曉敏706由分享

績效管理案例

　　績效管理有什么案例可以分享的嗎?績效管理有什么案例分析?來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的績效管理案例吧，這其中也許就有你需要的。

　　績效管理案例一：

　　韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233 000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效評估中采用設(shè)計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進行一次績效評估，評估的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工績效評估系統(tǒng)進行診斷和改進。

　　咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國的各個生產(chǎn)分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的4%～5%得到A等評估，20%的員工得到B等評估，4%—5%得D或E等評估，余下的大多數(shù)員工得到C等評估。員工績效評估的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%—50%，遵守法紀和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工們認為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務(wù)商的現(xiàn)象，并受員工與負責評估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強烈。而且評估的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B;而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。

　　問題：

　　(1) 指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

　　(2) 一個有效的績效評估體系具備什么特征?

　　參考答案：

　　1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標準不清，不準確;評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估;對比誤差，將一個人與另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比從而產(chǎn)生非客觀公正的評價; 輪流坐莊傾向;中國最大的人力資源服務(wù)商人際關(guān)系傾向。

　　2、一個有效的績效評估體系所具備的特征是：

　　(1)用來評估員工績效的標準必須是與工作相關(guān)的;

　　(2)管理人員必須清楚說明對員工的績效期望;

　　(3)應(yīng)該用標準化的方法對員工進行評估;

　　(4)選擇合適的評估者;

　　(5)讓員工了解評估結(jié)果。

　　績效管理案例二：

　　新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評;一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務(wù)商加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

　　結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：

　　(1)您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。

　　(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。

　　答案要點：

　　(1)績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等;而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

　　(2)新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束;

　　(3)在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決;

　　(4)目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

　　績效管理案例三：

　　公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。

　　老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

　　由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢?

　　請回答下列問題：

　　(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強?

　　(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題?

　　答案要點

　　1、A公司的績效評評估所存在的問題有：

　　(1)考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。

　　(2)績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。

　　(3)平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。

　　(4)在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。

　　(5)考核周期設(shè)置不當。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

　　2、應(yīng)該注意

　　(1)明確考核的目的;