知名企業(yè)薪酬模式比較及啟示

作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，同時對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大影響。各家企業(yè)均在探索著卓有成效的薪酬模式，然而，每家企業(yè)各有其特性，不存在普遍適用的薪酬模式。不過，當(dāng)前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。

當(dāng)前主流薪酬模式

薪酬模式的設(shè)計需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒有方向的瞎指揮，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。

概括來講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成當(dāng)前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

基于崗位的薪酬模式

基于崗位的薪酬模式，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價值相當(dāng)?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。

優(yōu)點：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。

不足：如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

基于績效的薪酬模式

基于績效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等?？冃ЧべY制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

優(yōu)點：員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團(tuán)隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團(tuán)隊協(xié)作制勝時，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個人績效對收入的作用?？冃гu估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。

基于技能的薪酬模式

基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認(rèn)為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低?；诩寄艿男匠昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f法就是有好的能力就有好的結(jié)果，這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。

優(yōu)點：員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會，將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。

不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵，這也是其弱點之一。

基于市場的薪酬模式

基于市場的薪酬模式是根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。

優(yōu)點：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。

不足：市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認(rèn)同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。

基于年功的薪酬模式

基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。

優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強(qiáng)。

不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。

當(dāng)前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點和不足，筆者通過下面的表格，更清晰地比較他們之間的不同之處。

崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的薪酬模式都不可能構(gòu)成一個系統(tǒng)的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。下面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供借鑒的實踐經(jīng)驗。

各國知名企業(yè)薪酬模式

中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。

中國知名企業(yè)的薪酬模式

恒順

過去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強(qiáng)、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗?fù)?，合理拉開分配檔次，嚴(yán)格實行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點更加突出，實現(xiàn)了同崗?fù)辏瑥氐状蚱普撡Y排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負(fù)責(zé)。

海爾

海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3 倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位、績效聯(lián)酬的全額計點工資制。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone;每天：Everyday;每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)——月度目標(biāo)——日清，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的積極性。

美國知名企業(yè)的薪酬模式

IBM

IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調(diào)查，就某些薪酬項目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1) 一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);2)有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè);3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場上的領(lǐng)先地位。

微軟

與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級別”在很大程度上激勵了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。

微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權(quán)獎勵的先河。據(jù)統(tǒng)計，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。