海爾公司按單聚散的人力資源管理

　　進入知識經(jīng)濟時代,企業(yè)間的競爭從對自然資源的競爭、資金的競爭,已經(jīng)轉(zhuǎn)移到對人力資源的競爭,只有人力資源的競爭才是終極的競爭,但只有有效的人力資源管理方式才能促進社會經(jīng)濟的發(fā)展。下面一起看下海爾公司按單聚散的人力資源管理。

　　一、按單聚散模式的內(nèi)涵

　　按單聚散的前提是要有“單”，然后才能圍繞“單”來聚人、聚資源一起做事，事情做完以后，也才能依據(jù)“單”來散人、散資源。所以，實施按單聚散的首要條件是要明確“單”。聚散的對象不僅包括人才，也包括其他各類資源。聚散的范圍是無邊界的，因為全球化的資源是無邊屆的。

　　1.聚散的聯(lián)接：按單聚散并不是孤立獨行的，它與按單預(yù)酬、按單發(fā)展是有機結(jié)合的。匯聚過來的人才也追求自身價值的肯定、最大化挖掘自己的潛能，成為創(chuàng)業(yè)者，做自己的CEO。這些也是以人為本管理的體現(xiàn)。

　　2.聚散的過程：按單聚散過程機會均等、機制公開透明。在按單聚散時，會結(jié)合考慮按單預(yù)酬、按單發(fā)展這些方面，并且，每個人都有機會參與。從搶單到PK等各個環(huán)節(jié)，都確保公平公正。這也是尊重人、匯聚人、發(fā)展人的重要前提。

　　3.聚散的發(fā)展：按單聚散不是固化封閉的，也不是被動地等著安排，而是自驅(qū)動，不斷的挑戰(zhàn)高目標(biāo)，追求卓越和引領(lǐng)的，也就是持續(xù)動態(tài)優(yōu)化的。

　　二、按單聚散模式的流程

　　按單聚散的目標(biāo)是在開放的組織下，打破組織邊界，讓外部優(yōu)秀的人和資源可以無障礙進入，相當(dāng)于引入“負(fù)熵”，讓組織保持持續(xù)活力。按單聚散的流程如圖1所示。以上流程已經(jīng)在海爾信息化平臺里閉環(huán)落地，并可以實時顯示，實時操作，具體解構(gòu)成四個部分：

　　第一部分，明確了人力資源需求來源于戰(zhàn)略和市場目標(biāo);

　　第二部分，構(gòu)建了開放的人力資源交互平臺，解決了人力資源來源問題，這個交互平臺可以快速挖掘和搜索各類社交網(wǎng)站、各類專業(yè)領(lǐng)域網(wǎng)站等，把上面的人和資源動態(tài)聚集在交互平臺上，同時可以把這些人和資源進行“畫像”，然后匹配戰(zhàn)略和目標(biāo)的需要，進行優(yōu)先級排序，顯示在平臺上，小微可以自主用人，另外，這個平臺可以實現(xiàn)資源、人和小微組織之間的實時動態(tài)交互;

　　第三部分解決了人和資源如何進入到海爾平臺上的問題，主要通過自主申報、開放搶單、PK三預(yù)競單上崗、簽訂契約四個小流程來實現(xiàn);

　　第四部分是動態(tài)優(yōu)化，人和資源進入平臺以后，不是一勞永逸的，而是動態(tài)變化的，基本上可以分成三個情形：第一個情形，發(fā)展的趨勢非常好，可以實現(xiàn)高單高酬;第二個情形，搶了市場目標(biāo)，單是周期性的項目工作，完成這個單之后可以去搶其他的單，也就是說在企業(yè)內(nèi)部，每個人都是節(jié)點，這個節(jié)點不是靜態(tài)不動的，而是基于目標(biāo)的需要聚散;第三個情形，搶單之后，發(fā)展趨勢和競單上崗時的目標(biāo)承諾有差異并且不能限期關(guān)差，這時會啟動“官兵互選”的機制。

　　通過按單聚散平臺，企業(yè)由原來的科層制部門轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的小微公司，主要解決了三個問題：第一，官兵互選讓團隊能夠持續(xù)保持活力，并且讓更優(yōu)秀的人持續(xù)動態(tài)進入到海爾平臺上;第二，PK 三預(yù)競單上崗的機制，解決了員工主動搶大目標(biāo)和員工快速發(fā)展的問題;第三，通過開放接入一流的資源，解決了現(xiàn)有人的能力和更大目標(biāo)之間差距的問題。

　　三、按單聚散模式的落地

　　1、開放的吸引平臺

　　針對的問題及解決措施：

　　HR 招人獵人，系統(tǒng)封閉，人員指定，招來的人不能創(chuàng)造超值。通過搭建開放的人才吸引平臺(PC 端& 移動端)，將原有的封閉系統(tǒng)顛覆為開放的人才生態(tài)圈，吸引能夠創(chuàng)造超值的創(chuàng)客。

　　整合內(nèi)外部資源，搭建PC 端& 移動端的" 人才吸引平臺"，為小微企業(yè)、創(chuàng)客及資源方提供自我展示、吸引人才的平臺，平臺的差異化價值如下：(1)超值機會展示： 吸引一流資源無障礙搶入;(2)豐富的創(chuàng)客資源：在平臺上快速配置資源、變現(xiàn)價值;(3)創(chuàng)客全流程服務(wù)：支持小微能產(chǎn)生、能運營、能演進的能力; (對賭機制、

　　規(guī)則、HR 大數(shù)據(jù)、三權(quán)，可以驅(qū)動小微自優(yōu)化、自演進);(4)契約平臺：提供各類在冊、在線資源對賭契約;(5)動態(tài)解約平臺：小微自優(yōu)化;(6)創(chuàng)客沙龍/ 論壇/ 行業(yè)資訊：小微優(yōu)化、發(fā)展。

　　2、PK三預(yù)競單上崗

　　針對的問題及解決措施：

　　如何運用合理的方式選擇最能夠滿足用戶價值的優(yōu)秀人才。通過候選人事前制定預(yù)算、預(yù)贏、預(yù)酬，PK選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及最優(yōu)方案。

　　PK三預(yù)是一個有組織、有計劃、有標(biāo)準(zhǔn)、機會均等、結(jié)果公平的競聘過程。PK結(jié)束后會進行結(jié)果公示，公示期滿后，競聘成功的人員就會簽訂人單合一雙贏承諾書，正式上崗。具體步驟如下：(1)HR和舉單者通過海爾人才漏斗至少漏出2個候選人進行PK。團隊組建時的成員，不再過去那樣按照資歷資質(zhì)由上級指派，而是打破了職能和部門限制，員工可以自發(fā)的跨部門競聘到經(jīng)營體中去，充分展現(xiàn)個人的工作能力和激情。(2)HR組建評議小組，由縱橫連線上的用戶、舉單者、利益攸關(guān)方組成，不少于5人。根據(jù)合理設(shè)計的統(tǒng)一的《PK三預(yù)評分表》進行評分。(3)候選人制定"三預(yù)"，通過述職PK,候選人各自呈現(xiàn)自己的述職方案，展現(xiàn)各自的競爭優(yōu)勢、自信心與潛在價值。(預(yù)算：即競爭力目標(biāo)。預(yù)案：是指完成預(yù)算的差異化路徑。預(yù)酬：即達成目標(biāo)應(yīng)得到的報酬及利益分享機制。)(4)由HR組織公議結(jié)果，選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及其最優(yōu)方案。

　　3、官兵互選

　　針對的問題及解決措施：

　　如何不斷確保搶單人有足夠能力和資源承接單的目標(biāo) 。通過建立在"三公"基礎(chǔ)上的官兵互選機制，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)、保持團隊的活力、激發(fā)個人的潛能，鼓勵接口優(yōu)秀資源，實現(xiàn)人單合一雙贏。官兵互選是動態(tài)優(yōu)化的主要方式，選的方式也采用PK三預(yù)。按照官兵互選的兩個流程及評議表，包括關(guān)差啟動流程和常態(tài)化啟動流程：(1)關(guān)差啟動。(2)常態(tài)化(一般每年2次)。官兵互選的5種形式：其一是官選兵，其二是兵選官，其三是兵互選，其四是市場用戶選，其五是一流資源團隊選。

　　四、總結(jié)

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)正在發(fā)生翻天覆地的變化。海爾的互聯(lián)工廠知識型員工的轉(zhuǎn)型承接海爾員工創(chuàng)客化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型過程中互聯(lián)工廠的HR和小微主們?yōu)閱T工搭建了自主創(chuàng)新的平臺、機制，尋找員工的興趣點、興奮點、利益點，為員工提供學(xué)習(xí)、競比、跨界等多種形式的資源支持，幫助員工快速轉(zhuǎn)型，激發(fā)出員工活力和潛力，幫助員工在創(chuàng)客化的舞臺上發(fā)揮最大的能動性，創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)個人價值。對于互聯(lián)工廠的HR來說，開放吸引和動態(tài)培養(yǎng)追求自主性、個性化、多樣化、跨界思維和創(chuàng)新精神的知識員工任重而道遠(yuǎn)。