企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)
企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)
人力資源外包服務(wù)市場已經(jīng)經(jīng)歷了發(fā)展的初始階段，并從2000年起進(jìn)入了騰飛和鞏固階段。預(yù)計(jì)從 2020 年開始，人力資源外包服務(wù)市場會(huì)趨向成熟，競爭會(huì)走穩(wěn)。屆時(shí)，中國的人口紅利會(huì)不復(fù)存在，企業(yè)會(huì)更多的尋求招聘與就業(yè)關(guān)系管理服務(wù)，以更好的聘請(qǐng)和留住員工。那么企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)？
企業(yè)進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)的方法
一、 建立有效的招聘體系
如今，人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。因此，成功地開展招聘活動(dòng)、建立有效的招聘體系也就顯得更為重要。建立有效的招聘體系其實(shí)質(zhì)就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人，在什么時(shí)候招聘多少人，怎么樣去招聘合適的人。
首先，招聘之前應(yīng)進(jìn)行工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書。及時(shí)的工作分析可以很好的把握公司內(nèi)部崗位需求動(dòng)態(tài)，為公司及時(shí)輸入新鮮血液。明確、詳細(xì)的職位要求和工作說明書可以保證公司招聘到的也許不是最好的人卻是最適合崗位要求的人。工作分析是開展人力資源管理的基礎(chǔ)，是公司開展招募、培訓(xùn)以及薪酬管理活動(dòng)的首要條件，它對(duì)公司招聘體系的建立起著決定性作用。
其次，開發(fā)合理的公司人力需求變化預(yù)測流程。一般來說，人力需求變化的預(yù)測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)應(yīng)的，對(duì)人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動(dòng)性、增加了招聘工作的時(shí)效，增強(qiáng)對(duì)市場和競爭對(duì)手的適應(yīng)力，而且能夠幫助公司降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可能遇到的人力風(fēng)險(xiǎn)，從而提高公司的相關(guān)利益。人力資源變化的預(yù)測流程是建立現(xiàn)代科學(xué)的招聘體系必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是從傳統(tǒng)的事務(wù)性招聘：登廣告、打電話、面談向現(xiàn)代的有預(yù)見性的科學(xué)招聘的轉(zhuǎn)變，是由量到質(zhì)的改變。
再次，創(chuàng)造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實(shí)行內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘可以確保招聘的新員工對(duì)公司的忠誠度較高;同時(shí)，內(nèi)部招聘也能很好的激勵(lì)現(xiàn)有崗位的員工不斷的進(jìn)步，使公司的成長與員工的成長同步。外部招聘的挑選余地很大，可以確保招聘到許多優(yōu)秀的人才;同時(shí)外部招聘在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機(jī)意識(shí)，激發(fā)斗志和潛能。但內(nèi)部招聘和外部招聘也能挫傷內(nèi)部員工的積極性，帶來以及外來員工“水土不服”等現(xiàn)象。在招聘過程中必須權(quán)衡利弊，內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合，真正的招募到合適的人才。
二、 建立完善的培訓(xùn)體系，讓培訓(xùn)成為誘人的待遇
當(dāng)今社會(huì)，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識(shí)快速更新，一個(gè)剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，幾年以后，其大學(xué)時(shí)代所學(xué)的知識(shí)將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。培訓(xùn)就是企業(yè)的希望工程。
比較一下公司目前的培訓(xùn)現(xiàn)狀，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的培訓(xùn)體系還是存在一些不足之處。首先，公司的培訓(xùn)與公司需求有點(diǎn)脫節(jié)。公司在年初制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，沒有深入基層進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有崗位進(jìn)行編制。而企業(yè)員工由于參差不齊，培訓(xùn)需求各異，加之生產(chǎn)任務(wù)較緊，于是，培訓(xùn)往往沒有收到預(yù)期的效果;其次，公司培訓(xùn)效果沒有考核、確認(rèn)。由于培訓(xùn)效果沒有進(jìn)行考核，往往培訓(xùn)也就成了走形式，參不參加培訓(xùn)在許多員工看來并沒有太大的意義。員工參加培訓(xùn)的積極性也不太高;并且能力提升和獎(jiǎng)罰沒有掛鉤。員工參加培訓(xùn)，本身能力提升了，但公司并沒有對(duì)其進(jìn)行表彰，大大的降低了員工參加培訓(xùn)的積極性。
針對(duì)以上一些不足之處，完善培訓(xùn)體系就顯得尤為重要。培訓(xùn)并不是簡單的對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行授課，而是一個(gè)完善的體系。從培訓(xùn)的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎(jiǎng)罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊(duì)伍的重要保障。根據(jù)目前公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓公司的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來完善培訓(xùn)體系：
首先，公司在制定培訓(xùn)計(jì)劃前，要對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行素質(zhì)(文化、能力、專業(yè)素質(zhì))描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實(shí)填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時(shí)也可作為如何制定培訓(xùn)計(jì)劃的詳實(shí)依據(jù)。其次，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查。培訓(xùn)需求調(diào)查是搞好培訓(xùn)的基礎(chǔ)，是完善培訓(xùn)體系的重要組成部分。根據(jù)培訓(xùn)結(jié)果中的緊迫程度、培訓(xùn)難易程度、培訓(xùn)成本高低，分別列出哪些急需培訓(xùn)、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓(xùn)、哪些可以部門自行培訓(xùn)，以及年度培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算等。
再次，嚴(yán)格考核制度并與優(yōu)勝劣汰相結(jié)合。任何一項(xiàng)制度，離開了考核便行同虛設(shè)。所以，考核結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、升級(jí)、末位淘汰相結(jié)合。并且培訓(xùn)效果的考核一定要簡潔明了，一針見血?？己说慕Y(jié)果一定要公布給員工本人，對(duì)于好的員工要加以鼓勵(lì)，然而對(duì)于沒有達(dá)到培訓(xùn)效果的員工，可以為其明確制定培訓(xùn)計(jì)劃，并告之如果在一定的時(shí)間內(nèi)仍沒有達(dá)到要求，等待他的只有下課。最后，讓培訓(xùn)成為每個(gè)員工的自我需要。一個(gè)員工僅僅依靠企業(yè)提供的培訓(xùn)是不夠的，還要不斷的自我進(jìn)行學(xué)習(xí)。企業(yè)要讓員工了解到學(xué)習(xí)不只是為了謀生，而是人的一種生活方式。讓員工自覺地進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷地提高自我的水平，更好的為企業(yè)服務(wù)。
三、 完善薪酬制度，將“薪”比心
如果說培訓(xùn)能很好地讓員工為企業(yè)服務(wù)的話，那么完善的薪酬體系則能更好的留住人才，它是一個(gè)企業(yè)有沒有吸引力的主要依據(jù)。每一位員工都希望自己獲得同事、企業(yè)、社會(huì)的認(rèn)可，其中最主要的表現(xiàn)方式就是其薪酬。設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入期望—創(chuàng)新的循環(huán);而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到將“薪”比心，要用企業(yè)的“薪”情去換取員工的心情。
如果要做到將“薪”比心，最重要的一點(diǎn)就是要提供有競爭力的薪酬。為員工提供有競爭力的薪酬，是他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來得還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。
其次，要做到將“薪”比心，還要重視內(nèi)在的報(bào)酬。內(nèi)在的報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪資制度轉(zhuǎn)換出來而讓員工更多地依賴內(nèi)在報(bào)酬，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
再次，要做到將“薪”比心，就要增強(qiáng)與員工的溝通交流，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與員工進(jìn)行相互交流溝通，開放相關(guān)的薪資信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應(yīng)的報(bào)酬。讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)和管理有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。用公司管理層的真心換取員工的信任和信心。
在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。在公司制定薪酬、報(bào)酬時(shí)所遵循的原則是“論功定酬”，也就是員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。在“論功定酬”中，對(duì)員工進(jìn)行公平、公開、公正的績效評(píng)核至關(guān)重要。同時(shí)評(píng)估也要因人而異，真正做到“以人為本”。
完善的薪酬體制是公司有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
四、 合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化
一個(gè)企業(yè)只有完善的培訓(xùn)體系和薪酬制度，這還是不夠的。因?yàn)檫@樣也許就會(huì)出現(xiàn)另外一個(gè)問題，那就是企業(yè)的工作效率不高。這就需要合理的配置人力資源。
人力資源是企業(yè)的最寶貴的資源，它比企業(yè)的技術(shù)、資金等其它資源更寶貴。企業(yè)的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體驗(yàn)出“以人為本”，也就是說，在最合適的時(shí)間把最合適的人放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來進(jìn)行。
人力資源的合理配置，首先要預(yù)測企業(yè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質(zhì)很重要，不要盲目的招聘高級(jí)人才，否則往往會(huì)形成高人才低配置的現(xiàn)象，造成人才的極大浪費(fèi)，對(duì)員工和企業(yè)都有損失。
其次，考慮企業(yè)員工的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。現(xiàn)實(shí)能力是由一個(gè)人以前的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累而成的;而潛在能力則主要依據(jù)一個(gè)人的興趣、性格、氣質(zhì)等。對(duì)于崗位職責(zé)明確的工作，可以側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力;對(duì)于崗位職責(zé)不明確的，則要更多的考慮潛在能力。
通過對(duì)崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮自身的潛能，它比薪酬激勵(lì)更有效，是人力資源管理比較高的境界;同時(shí)對(duì)于挽留高級(jí)人才也是最有效的方法。
從招聘到培訓(xùn)、薪酬管理以及到人力資源的合理配置，是一個(gè)企業(yè)人力資源管理上的主要問題，能夠合理的安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。
人力資源管理的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
人力資源管理目標(biāo)是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責(zé)和需要達(dá)到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要考慮員工個(gè)人的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的全面發(fā)展。
人力資源管理目標(biāo)包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標(biāo)任務(wù)。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù),人力資源專家鐘克峰先生認(rèn)為主要包括以下三個(gè)方面：
1.保證組織對(duì)人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)
3.維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。
人力資源管理的工作特點(diǎn)
與其他資源相比，人力資源變現(xiàn)出以下基本特征：
1、人力資源生成過程的時(shí)代性與時(shí)間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個(gè)特定的時(shí)代背景條件下進(jìn)行和完成的。
2、人力資源的能動(dòng)性
能動(dòng)性是人力資源的一個(gè)根本性質(zhì)，體現(xiàn)了人力資源與其他一切資源的本質(zhì)區(qū)別。
3、人力資源使用過程中的時(shí)效性
4、人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性
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