什么是人事管理具體是怎么回事
什么是人事管理具體是怎么回事
人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段，具體的人事管理是指什么意思呢?小編為你帶來了“人事管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
人事管理
人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段(有時也作為廣義的"人力資源管理"的代稱)，是有關(guān)人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學(xué)的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調(diào)整人與人、人與事、人與組織的關(guān)系，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當(dāng)?shù)睦门c最高的發(fā)揮，并保護(hù)其合法的利益。
人事管理一詞源出于英語Personnelmanagement，本意是"人員管理"。日本譯為人事管理，后被普遍采用。人事管理作為一門科學(xué)，起源于美國。人事管理的實踐同人類社會的歷史一樣悠久。原始社會的部落管理，奴隸社會的軍事組織和生產(chǎn)組織等，從某種意義上說，都屬于人事管理。但在人類社會相當(dāng)長的歷史時期中，人事管理并沒有形成科學(xué)的管理理論。
到20世紀(jì)初葉，一些受商業(yè)、工廠和政府部門聘用的管理人員、科學(xué)家和工程師，從提高經(jīng)濟(jì)效益和工作效率出發(fā)，總結(jié)和運用歷史上的人事管理經(jīng)驗，解決勞動和勞動管理中的問題，從而使人事管理上升到了科學(xué)管理的階段。當(dāng)時的人事管理，指的是私人企業(yè)中員工的選拔和任用，初稱為勞動管理，繼而稱為雇傭管理，后稱為工業(yè)關(guān)系，20世紀(jì)20年代后稱為人事管理。
京東人事管理的八項規(guī)定
第一，能力價值觀體系。這是第一原則。人的價值觀永遠(yuǎn)是第一位的，價值觀匹配才考慮他能力的問題。如果價值觀不行，能力越強的人，更應(yīng)該手快一點，掄起大錘砸鐵銹。鐵銹是什么?就是能力很強，而價值觀跟我們組織嚴(yán)重不符的人。我常舉一個例子，希特勒就是這樣的鐵銹，能力非常強，可惜他不具備普世價值觀，沒有把和平、仁愛、對生命的敬畏放在最重要的位置，而過于強調(diào)狹隘的民族和個人私欲，所以導(dǎo)致全球性的災(zāi)難。
我們通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價值觀很好，業(yè)績能力也很好的人，是金子;大部分員工是能力、業(yè)績不錯，價值觀也不錯，屬于鋼;價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵;能力很強，但是價值觀不過關(guān)的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。
第二，ABC原則。京東管人是兩級管理機(jī)制，C的招聘、升職、加薪、開除、辭退、表揚等，都應(yīng)該由A和B共同來決定，也就是C的上級以及上上級。同時為了保證整個公司的人事制度能夠有延續(xù)性，保證有共同的人事語言、人事管理的理念，旁邊還有人力資源。人力資源的作用是審核，管理人員招聘一個員工，給他開的薪酬承諾、對他的職位規(guī)定，只要符合了A和B的要求，人力資源是無權(quán)說“不”的。但是如果人力資源發(fā)現(xiàn)對C的招聘根本不符合公司的各種人事制度，比如你招聘一個副總監(jiān)，結(jié)果你開出的是副總裁的薪水，這就跟公司的人事制度不符，他可能會說“不”。人力資源負(fù)責(zé)審核整個過程是否符合公司的規(guī)定。確保整個公司的人事權(quán)，是按照整個公司的人事制度執(zhí)行的。他就像是“法律的維護(hù)者”，維護(hù)整個京東的各項人事制度都能夠正常推進(jìn)下去。ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天。
第三，“8150”原則，什么是“8”?就是公司要求每個管理者直接匯報的下屬不得低于 8 個人，如果不到 8 個人，就減少中間層級的管理者。只有向一個人直接匯報的下屬超過 15人的時候，公司才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。很多公司存在這種現(xiàn)象，一個副總裁管著兩個總監(jiān)，一個總監(jiān)管著兩個經(jīng)理，每個經(jīng)理管著兩個主管，一個主管管著兩個員工。在這樣的管理層級中，從副總裁到普通員工，中間可以砍掉 2 ～ 3 層。理論上，一個副總裁直接管 15 個人比較好，可以把總監(jiān)、經(jīng)理全砍掉。“8150”原則的核心是保證組織扁平化，只有堅持“8150”原則，才能保證我和員工之間只隔了 5層管理者。如果沒有“8150”原則，按照今天京東龐大的員工人數(shù)，有可能我們變成 10 層管理、11 層管理。隔的層級越多，管理的效率、信息上通下達(dá)就越浪費時間。理論上，一個擁有不超過 300 萬名員工的公司都可以只有 6 層管理人員，這就足夠了。
“50”，指的是同一工種的基層員工，要求管理人員不能低于 50 個人，只有超過 50 個人才可以考慮設(shè)立第二個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。比如打包員，我們一個“亞洲一號”項目，如果一個班次的打包人員不超過 50 個人，就只允許設(shè)立一個打包主管。如果 50 名打包人員設(shè)了五個小組，弄了五個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，這是個災(zāi)難。所以，“50”就是為了基層管理者管理基層員工的。如果不是一個班次，比如這個庫房小，總共 20 名打包人員分了兩班，那沒辦法，可能需要兩個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。但是同一班次的情況下，一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要管理 50 人，要有這個能力。當(dāng)然這個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是專職管理的。
第四，“一拖二原則”。任何一個同事來了，大部分人都希望能夠他從原單位帶同事過來，這很正常。很多下屬跟著你多年了，大家早已經(jīng)過了磨合期，彼此溝通交流成本、磨合成本很低，工作上手很快，所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。在現(xiàn)實中，很多公司也出現(xiàn)過這樣的事情，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某公司新出來一個部門，挖來一個頭兒，這個頭兒就把原來單位底下的下屬全部帶來，導(dǎo)致原來的公司業(yè)務(wù)癱瘓很長時間，甚至自此就沒了。如果不允許他帶人過來的話，他開始招聘大量的人，可能折騰好幾個月，再開始培訓(xùn)，然后再找客戶等等，新人什么都不熟悉，可能要半年之后業(yè)務(wù)才能有起色。京東不允許管理者帶很多人過來，我們寧愿慢一點，你要帶，最多只允許帶兩個人，向你直接匯報。我們?nèi)昵岸ǖ闹贫?，最近三年只有一次?jīng)過特批，就是張晨過來的時候，因為雅虎北京研發(fā)關(guān)閉，市場上有大量的優(yōu)秀工程師。所以只有這一次經(jīng)過了集團(tuán)特批，還給他設(shè)定了很多限制，比如直接向他匯報的不行，必須到商城、金融或到家等各個體系去，并不是都在集團(tuán)直接向張晨匯報。這是防止派系形成的管理規(guī)定。大家想想，如果你作為一個加入一家公司的新職員，你進(jìn)一個部門三天就發(fā)現(xiàn)這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，從別的公司過來的，一半員工都跟著他五年、十年了，你覺得你還有希望嗎?
你在這個部門其實不會有什么希望，沒什么機(jī)會。這是人之常情，人都講感情的，主管提拔人的時候，或有新的業(yè)務(wù)、好的機(jī)會，肯定想著自己原來的下屬。他把人帶過來的時候，人家憑什么跟他走?他要給下屬好處的。下屬在原來公司干得好好的，結(jié)果主管走了，跑到另外一個公司，讓下屬跟自己走，下屬憑什么跟他過去啊?他一定要給額外的好處下屬才會跟他過去。那主管就要承諾，下屬來了之后，有什么升職加薪的機(jī)會優(yōu)先給他。所以一旦一個部門出現(xiàn)這種幫派或派系，這個公司就很糟糕了，幾個派系就容易斗爭。所以，京東規(guī)定一個人過來不能帶超過兩個人。
第五，Backup(備份)原則。公司規(guī)定每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認(rèn)可的，經(jīng)過老板和人力資源認(rèn)可之后，這個繼任者才算是合格的Backup。如果你在同一個職位同一個部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認(rèn)可的Backup，公司就地免職，請你走人，你別干了，沒有商量的余地，不是給你降薪，不是給你處罰，處罰就是就地免職。有的人說這個制度太殘酷了，有了Backup之后，公司隨便就能把我干掉。其實這是一個基本的限制，公司要發(fā)展業(yè)務(wù)，你業(yè)績好的時候，公司怎么可能隨便把你干掉?但是如果沒有Backup的話，那么對公司來講是不安全的，Backup要的是對整個股東、整個體系、整個組織，包括對這個部門的下屬的責(zé)任。大家要經(jīng)常看哪個部門頭兒一離職，這個部門業(yè)績半年到一年起不來，也沒有好的繼任者，直到找到特別好的領(lǐng)導(dǎo)過來之后，再亂半年，整頓一下子，才能整好，這個代價是非常慘痛的。為了保證整個京東體系、整個京東組織是安全的，整個公司能夠持續(xù)存活，公司有能力持續(xù)性地在市場上跟別人競爭，增強我們的核心競爭力，Backup原則就是一個強制性原則。
第六，“24 小時原則”。任何一個管理者接到下屬電話、郵件、短信、微信，所有的請示匯報必須 24 小時之內(nèi)給出回復(fù)。有人說，出國了怎么辦?全世界飛行時間最長的是從悉尼飛到美國西部一個城市，17 個小時，所以你還有 7 個小時，你判斷一件事情 7 個小時足夠了，所以你必須要給出明確的回復(fù)。公司討厭管理者說“我想一想”，一想一個月忘了。當(dāng)然，你也可以說現(xiàn)在沒法做出決定，你需要下屬提供數(shù)據(jù)。這個也可以，總之你要有明確的命令，不能不回復(fù)，或者不能給予含糊的回復(fù)，諸如“你看著辦吧”之類的。你可以換一種說法，就是“我授權(quán)給你決定”，這是可以的，也算是一個批復(fù)。公司十幾年來啥事都出現(xiàn)過，比如出問題了，找A了，A說當(dāng)時告訴B了，讓他來決定。所以，他言外之意就是跟我沒關(guān)系。但是不要忘了，公司還有ABC原則，A和B二者對C，這種責(zé)任永遠(yuǎn)不會逃脫。所以，公司這八項原則是環(huán)環(huán)相扣的，不是相互獨立的。
第七，“No”(不)原則。兩種情況下不能說“No”。第一就是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你找法務(wù)部辦點事，找財務(wù)部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，這不行那不行，這不符合規(guī)則，那不符合規(guī)則，跟你說一大堆“不行”。管理者為什么老說“不行”?因為“不行”其實是最簡單的方式，就說一個字，“No”，剩下的什么都不用干了，一說“Yes”(是)，可能要忙活好幾個月。所以從人的本性來講，跨部門協(xié)作為什么這么難?這個原則是強制性的，這個原則建立起來之后，公司會做一個網(wǎng)格狀的系統(tǒng)，要求每一個管理人員都必須列出需要與本崗位配合的其他部門，不管 10 個還是 20 個。比如，我是京東商城倉儲副總裁，跟我相關(guān)的包括人力資源、行政、法務(wù)、快遞、配送部門、采銷部門，還有政府事務(wù)部，每個都列出來。列完之后，公司會建一個系統(tǒng)，這樣與每個職位、每個管理者關(guān)聯(lián)的部門全有了，有了之后，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分，你認(rèn)可的人可以不打分，不用評定，公司不在乎他是 70 分、80 分、90 分。關(guān)鍵就是哪個人你一年找他 10 次辦事，他幾乎 9 次都說“No”。
按照這個制度，以后再說“No”就屬于高風(fēng)險，你要說“No”可以，你給我拿數(shù)據(jù)擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”，只要不是，對不起，你必須做，你要不做，年底我就讓這些人給你評分。這種經(jīng)常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團(tuán)的管理者，這些人都要給清除掉。
第二種情況不能說“No”的，就是所有有利于用戶體驗提升的。任何人不能說“No”，只要有一個部門提出希望這幾個部門配合自己做這件事情，這件事情做完之后，用戶體驗提升了就好。只要是有關(guān)用戶體驗的，任何人、任何部門都不能說“No”，誰說“No”誰就違反了公司的人事管理制度。
第八，“七上八下原則”。什么叫七上八下?就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就把這個機(jī)會留給大家，就讓你來管理這個部門。過去我們需要增加管理者的時候，很多管理人員自然而然地想著招聘，為了保證把更多的機(jī)會留給內(nèi)部員工。公司有一個規(guī)定，七分熟的時候只能讓內(nèi)部員工干，有七成把握了，就把機(jī)會留給我們內(nèi)部同事，不允許從外面招聘。同時強制性規(guī)定，以后 80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許 20%從市場招聘。培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，帶一個人出來是很難的，你要跟他去溝通、交流，要跟他講解，怎么做，還要經(jīng)常跟他聚會，跟他吃飯，還要了解他的生活，家庭各種各樣的困難等等。而且一培養(yǎng)就是五年，才能把一個人培養(yǎng)出來。為什么我們還要 20%去社會上招聘?因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。如果有一天規(guī)定整個京東公司管理者必須內(nèi)部培養(yǎng)，一個都不能從社會上招聘，我們就變成一個封閉的系統(tǒng)，我們的思維、我們的思路就會固化。20%的人過來之后，會帶來新的觀點、新的思考、新的工作方法、新的行業(yè)信息，所以按照“二八原則”，80%內(nèi)部培養(yǎng)，20%進(jìn)行社會招聘，這是相對比較好的安排。所以七上八下，七分熟就要內(nèi)部提拔，80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
規(guī)范人事檔案管理，助推三項制度改革
根據(jù)中組部、兵裝集團(tuán)、中國長安近年對員工人事檔案的管理要求，為規(guī)范公司員工人事檔案管理，提升員工人事檔案的準(zhǔn)確性，維護(hù)員工人事檔案管理的真實性、嚴(yán)肅性。公司人力資源部針對公司當(dāng)前員工人事檔案無人牽頭管理、未集中規(guī)范管理、員工歸檔資料未定期存檔、部分員工無檔案材料等問題，按照“成本最低、專業(yè)規(guī)范、便捷高效、合法合規(guī)” 的原則向公司管理層提出了員工人事檔案集中管理方案，并到專業(yè)的檔案管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了實地考察調(diào)研。
9月6日下午，人力資源部總監(jiān)周智偉帶隊一行5人至重慶市社會人才檔案管理中心(人力資源和社會保障局直屬事業(yè)單位)考察調(diào)研，周智偉就檔案規(guī)范化管理、檔案安全、檔案保密、檔案交接流程、檔案借用、資料歸檔以及人事代理等細(xì)節(jié)與重慶市社會人才檔案管理中心總經(jīng)理張緒鵬及相關(guān)工作人員進(jìn)行了充分的溝通交流，從溝通交流中我們了解到包括檔案的接收、數(shù)據(jù)的錄入、信息的查詢、資料的保管，都有嚴(yán)格的、專業(yè)化的規(guī)定，檔案管理的確是一門專業(yè)性很強的工作。
張緒鵬重點演示了其檔案中心運用互聯(lián)網(wǎng)思維實現(xiàn)檔案遠(yuǎn)程電子化查詢的特色優(yōu)勢，顛覆了大家對傳統(tǒng)檔案管理的認(rèn)識，我們只需在辦公室即可通過網(wǎng)絡(luò)便捷高效的查詢到每一位員工的原始檔案材料，并通過查詢權(quán)限分配達(dá)到檔案保密管理的要求，真正實現(xiàn)員工檔案信息化管理。
本次實地調(diào)研是公司實行檔案集中規(guī)范管理的關(guān)鍵動作，初步達(dá)成了公司員工人事檔案集中托管的合作意向，有利于公司加快人事檔案集中規(guī)范管理，提升人事管理水平，為公司三項制度改革提供堅實的基礎(chǔ)管理保障。
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