人力資源規(guī)劃案例具體分析

人力資源規(guī)劃案例具體分析

　　隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)間的競爭演變成了人才的競爭，誰擁有一批高水平，高素質(zhì)的人才隊伍，誰就贏得競爭的優(yōu)勢。學(xué)習(xí)啦小編為你帶來了“人力資源規(guī)劃案例”，一起來看看吧！

　　人力資源規(guī)劃案例分析

　　一、飛龍集團是有一個小企業(yè)發(fā)展到集團公司的，但在這發(fā)展的過程中，飛龍集團除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。公司沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，也沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章，人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理，致使在發(fā)展迅速的情況下，突然消失的結(jié)果。

　　失敗的主要原因是：

　　1、沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有將組織的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略作為制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。

　　2、缺乏招聘規(guī)劃，也沒有完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。

　　3、招聘程序不規(guī)范，缺乏科學(xué)習(xí)性的篩選與錄用，而出現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象

　　4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才。

　　5、單一的人才結(jié)構(gòu)，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。

　　市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。總的來說飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。 解決問題的建議：

　　為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

　　1、制定與公司相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。即根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源的吸收、發(fā)展、使用、保留、激勵等方面進(jìn)行長期規(guī)劃，有步驟、有計劃地開展人力資源管理活動，組織就能吸引并保證有一支與發(fā)展戰(zhàn)略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必備的能力。就不會出現(xiàn)飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。

　　2、根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)的定員管理。即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。這就不會出現(xiàn)案例中因盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，阻礙企業(yè)的發(fā)展的現(xiàn)象。

　　3、企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo) 準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念 是十分必要的。而不應(yīng)出現(xiàn)隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。 一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強后備，面向未來。

　　4、制定科學(xué)合理的招聘規(guī)劃，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。制定詳細(xì)的招聘方案，應(yīng)包括以下幾個階段：

　?、贉?zhǔn)備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求;對崗位性質(zhì)、工作特征進(jìn)行分析;提出招聘策略。

　?、趯嵤╇A段：招募——選擇適合的招聘渠道發(fā)布招聘信息，吸引合格的招聘者。篩選——根據(jù)簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進(jìn)行精選。錄用——作出錄用決策。

　?、墼u估階段：數(shù)量評估，成本效益評估等，為以后工作提供工作經(jīng)驗。 最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。

　　5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作 分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。這樣才能選拔出高素質(zhì)的人才，適合企業(yè)發(fā)展的人員。

　　二、寶潔公司為什么只招應(yīng)屆畢業(yè)生?

　　①大學(xué)生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。②大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。③寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開學(xué)校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。④招聘有經(jīng)驗的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風(fēng)險。

　　(2)在進(jìn)行校園招聘時，寶潔公司應(yīng)注意以下問題： ①要注意了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 ②一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。 (2分) ③大學(xué)生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。 (2分) ④針對學(xué)生感興趣的問題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。

　　三、HR規(guī)劃流程。1盤點現(xiàn)有人力資源，核查人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)及分布狀況等。2通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取可能對HRM產(chǎn)生影響的信息。3內(nèi)外部人力資源存量及人力資源供給和需求預(yù)測分析4起草計劃，匹配供需。確定人員需求量，制定匹配政策以確定需求與供給的一致。

　　四、鼎文酒店HRM有什么人問題?為什么會有?;人力資源規(guī)劃應(yīng)該怎么判定?(沒有找到)，在制定與實施規(guī)劃時可能遇到什么問題?招聘方面、績效考核方面、(沒有找到) 問題有1公司沒有完善的崗位職務(wù)說明，員工不知道自己具體職責(zé)，工作混亂2員工福利低，無法調(diào)動工作積極性3員工流動率較大，管理混亂，責(zé)任心不夠4人力部經(jīng)理素質(zhì)較低，公私不分，管理能力差。5各部門間團隊意識差，基層員工服務(wù)意識不強，素質(zhì)不高。

　　五、企業(yè)生命周期通常被劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。各個階段企業(yè)的主要矛盾和特點不同，人力資源的戰(zhàn)略也不同。

　　1、 創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用“外腦”，向他人學(xué)習(xí)，向外單位學(xué)習(xí);在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向打下堅實的基礎(chǔ);促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯。

　　2、 成長期的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是是完善組織結(jié)構(gòu)，加強組織建 設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作內(nèi)容，承擔(dān)更多的責(zé)任;根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系;企業(yè)與員工建立共同的愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)成一致;使員工對企業(yè)的心理期望與企業(yè)對員工的心理期望達(dá)成默契，在員工與企業(yè)之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理。

　　3、 成熟期的人力資源戰(zhàn)略。成熟期是企業(yè)生命周期中最輝煌的時期，這一時期人力資源戰(zhàn) 略的核心是激勵企業(yè)的靈活性，包括建立“學(xué)習(xí)型組織”，建立人力資源儲備庫;組織職位設(shè)計分析;加強針對性培訓(xùn);激勵手段多樣化;制定關(guān)鍵人力資源“長名單”。

　　4、 衰退期

　　的人力資源戰(zhàn)略。這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型，對員工后期發(fā)展給 予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

　　企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源戰(zhàn)略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。