薪酬管理基本原則
薪酬管理基本原則
薪酬簡單理解就是給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬管理有哪些基本原則?一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“薪酬管理基本原則”，這其中也許就有你需要的。
薪酬管理的基本原則包括什么
1.基于外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動(dòng)力費(fèi)用的平均水平，計(jì)算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱為外部公平性，在實(shí)踐中可以 表述為：設(shè)定一個(gè)高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵(lì)員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。
第一，進(jìn)行科學(xué)的市場薪酬調(diào)查。通過與其他組織進(jìn)行交流或者通過公共機(jī)構(gòu)來取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應(yīng)職位的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時(shí)對未來市場薪酬水平加以預(yù)測，并估計(jì)增長率。
第二，對核心人才實(shí)行“市場領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會(huì)使組織負(fù)擔(dān)過重，也可以達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬體系推動(dòng)薪酬水平的不斷上升。組織應(yīng)該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，不斷提供晉升機(jī)會(huì)，打通員工升職加薪通道。
2.基于內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)
Milkovich認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個(gè)方面：職位等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的工資級(jí)差、用于確定這些等級(jí)和級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)或基礎(chǔ)。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個(gè)組織內(nèi)部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系?？茖W(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)對教師來說，是最持久也是最根本的激勵(lì)。因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)解決 了最根本的分配問題。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性實(shí)際上就是指薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平，它要求薪酬結(jié)構(gòu)的各因素之間、薪酬崗位標(biāo)準(zhǔn)的各指標(biāo)之間都要保持一個(gè)適當(dāng)?shù)谋?例，特別是要確保薪酬結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)人力資本價(jià)值、崗位職責(zé)等決定薪酬的基準(zhǔn)因素。萬能的薪酬結(jié)構(gòu)并不存在，不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。
薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性主要通過以下五個(gè)方面體現(xiàn)
第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系;各職位數(shù)量與薪酬等級(jí)數(shù)量對應(yīng);同一等級(jí)職 位之間的薪酬保持公平;不同等級(jí)職位之間的薪酬具有差異性。同時(shí)，還要注意各崗位工作價(jià)值的體現(xiàn)程度，如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺(tái)和空間、 實(shí)際績效可實(shí)現(xiàn)程度等。以工作績效為主導(dǎo)決定因素，其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)作用相對較大。
第二，事前投資性薪酬與事后績效獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發(fā)現(xiàn)有知識(shí)技能為基礎(chǔ)，同時(shí)考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強(qiáng)化。
第三，固定部分與浮動(dòng)部分的比例是否適當(dāng)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分是保險(xiǎn)性的，一般不能起到激勵(lì)作用。而浮動(dòng)部分屬于風(fēng)險(xiǎn)性的，通常具有激勵(lì)效果。組織可以考慮適當(dāng)加大浮動(dòng)部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵(lì)效果的薪酬種類。
第四，是否注重薪酬的差別性。內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特點(diǎn)和員工的崗位及個(gè)性特征來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)相當(dāng)、與所創(chuàng)造的價(jià)值相對應(yīng)、與個(gè)人績效相掛鉤。
第五，薪酬結(jié)構(gòu)是否多元化。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，可以更好地發(fā)揮激勵(lì)效果。
3.用績效工資認(rèn)可個(gè)人貢獻(xiàn)
績效工資將工資支付金額與某些預(yù)先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵(lì)、引導(dǎo)或控制員工行為而設(shè)計(jì)的工資。Heneman在42項(xiàng)考察績效加薪的研究中有40 項(xiàng)研究表明：將薪酬與績效相關(guān)，員工工作績效就會(huì)提升。Gerhart和Milkovich對200個(gè)組織進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：績效獎(jiǎng)金規(guī)模每增加10%，資 產(chǎn)回報(bào)就會(huì)增加1.5%;績效工資對個(gè)人和組織績效的影響比基本工資更大。績效工資意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵(lì)員工提高績效的同時(shí)，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當(dāng)前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。John和Tropman認(rèn)為，績效工資意味 著對加薪幅度進(jìn)行一次全面變革：必須提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性，要對真正需要回報(bào)的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差 異。
No總結(jié)有效績效工資激勵(lì)計(jì)劃的原則：
第一，績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系。如果績效獎(jiǎng)金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎(jiǎng)勵(lì)的績效指標(biāo)上，忽視了沒有納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍的指標(biāo)。而這些指標(biāo)很可能對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大影響。
第二，員工應(yīng)當(dāng)相信他們有能力和資源來滿足績效標(biāo)準(zhǔn)。要使績效工資具有激勵(lì)作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報(bào)。組織應(yīng)當(dāng)給予員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。
第三，員工應(yīng)當(dāng)重視組織所提供的回報(bào)并且相信回報(bào)系統(tǒng)是公平的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的，但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，那么員工就會(huì)認(rèn)為績效工資是公平的。
企業(yè)薪酬管理五要素
發(fā)達(dá)國家企業(yè)已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的重要組成部分。我國企業(yè)長期以來一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)。這種根本上的差異, 再加上我國市場化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟, 造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài),，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問題, 卻又在不知不覺中落入另外一個(gè)薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體系的運(yùn)行成本，真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵(lì)人才的作用，有以下五要素：
一、保證領(lǐng)先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略。人力資源管理策略又有效地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分, 其管理策略應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖, 保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實(shí)。目前, 我國房地產(chǎn)住宅行業(yè)上的領(lǐng)頭人—萬科，如日中天, 蒸蒸日上。個(gè)中原因固然很多, 作為近些年快速成長并取得巨大成功的房地產(chǎn)企業(yè), 有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續(xù)多年推行“掠奪式”人力資源招募策略,，通過高薪全國范圍挖人。其主要做法就是通過領(lǐng)先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。
二、發(fā)揮績效、薪酬組合對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用
企業(yè)經(jīng)營管理從內(nèi)容上說, 包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等諸多方面，歸結(jié)為一點(diǎn): 績效管理。正如Motorola 公司所說: 企業(yè)管理=績效管理。企業(yè)經(jīng)營績效好壞與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關(guān)?，F(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相對于精神激勵(lì), 物質(zhì)激勵(lì)的需求更現(xiàn)實(shí)、更普遍, 激勵(lì)效果也更明顯、更直接。薪酬作為個(gè)體績效的回報(bào)。應(yīng)當(dāng)是企業(yè)對個(gè)體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。因此，在設(shè)計(jì)薪酬支付策略時(shí)，應(yīng)充分調(diào)研，精心設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo), 通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式, 也就是明確對員工個(gè)體績效的目標(biāo)，進(jìn)而對組織和各生產(chǎn)經(jīng)營單位的績效進(jìn)行有效激勵(lì), 充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用。
三、保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分, 它對企業(yè)的薪酬策略、薪酬實(shí)踐作出了制度性規(guī)定, 關(guān)系到廣大員工的切身利益, 影響各級(jí)組織和生產(chǎn)經(jīng)營單元的經(jīng)營管理行為。薪酬制度不宜輕易變動(dòng), 必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性, 以便于個(gè)體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收入預(yù)期, 進(jìn)而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績。另一方面, 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)的調(diào)整, 尤其在外界環(huán)境發(fā)生劇烈變動(dòng)，薪酬制度不能固守舊式, 一成不變。近年來CPI 指數(shù)逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及時(shí)、必要的修正，黨組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行? 就要求在薪酬制度設(shè)計(jì)上必須作出重大調(diào)整。
四、薪酬管理的基本要求是規(guī)范操作
現(xiàn)實(shí)中, 同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎(jiǎng)金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法, 不僅直接損害了廣大員工的切身利益, 而且給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理埋下了巨大的隱患,就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者, 必須培養(yǎng)良好的職業(yè)道德, 真正做好企業(yè)經(jīng)營管理層的參謀, 擔(dān)當(dāng)起廣大員工利益的代言人、保護(hù)者。
五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通
溝通是企業(yè)人力資源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同尋常的作用。在多家企業(yè)人力資源管理滿意度調(diào)查中, 薪酬方面的評價(jià)得分總是靠后。這也是令企業(yè)經(jīng)營管理層和人力資源部門十分頭疼的問題, 企業(yè)在薪酬方面付出了高昂的成本,但員工并不滿意。原因何在? 筆者認(rèn)為, 薪酬管理實(shí)踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè), 在人力資源管理方面, 有兩件事最為神秘和高深莫測: 一是干部任用, 二是工資支付。事實(shí)上, 在工資支付方面, 制度越是復(fù)雜深?yuàn)W, 員工越是牢騷滿腹;工資確定依據(jù)越多、越不公開, 員工對工資支付的公平感就越差;工資支付辦法越是保密, 員工關(guān)注程度越高, 私下議論越是熱烈。
因此,無論企業(yè)支付給員工的工資水平在業(yè)界是領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型, 都應(yīng)把企業(yè)的薪酬制度、確定依據(jù)、支付辦法向員工講清、講透。否則, 即使企業(yè)付出了高昂的人力資源成本,員工并不見得滿意, 組織的士氣并不見得提高。
實(shí)踐證明，薪酬溝通有效與否, 對薪酬策略的成功實(shí)施至關(guān)重要。薪酬管理是一柄雙刃劍。有效的薪酬管理不僅要深刻領(lǐng)會(huì)并認(rèn)真貫徹企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營策略, 同時(shí)還要注意與企業(yè)績效管理的有效銜接, 要注意制度設(shè)計(jì)的彈性要求, 要合法合規(guī)合情合理, 要溝通有效。
揭秘聯(lián)想的薪酬制度
聯(lián)想董事局名譽(yù)主席柳傳志有句名言是說，管理就是做好三件事：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。其實(shí)，帶隊(duì)伍就是帶人心，這又跟薪酬制度密切相關(guān)。那么，聯(lián)想是如何通過薪酬管理制度，充分激勵(lì)員工、留住人心的呢?
本文主要介紹聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面：基本工資、獎(jiǎng)金，還有股票期權(quán)。
基本工資
為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟：
1、導(dǎo)入市場薪酬數(shù)據(jù)
薪酬設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是市場薪酬數(shù)據(jù)。聯(lián)想有個(gè)薪酬管理系統(tǒng)，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。對于每個(gè)國家每個(gè)職位，都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標(biāo)準(zhǔn)市場的平均付薪水平。
2、劃分付薪分組
接著，聯(lián)想會(huì)根據(jù)付薪的水平進(jìn)行分類，分成不同的付薪的分組。再根據(jù)每一個(gè)組，每一個(gè)付薪的分位值進(jìn)行平滑，確定范圍和位置。
3、落回員工身上
最后一步，就是落回員工身上，聯(lián)想會(huì)分析員工在個(gè)人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯(cuò)了。
獎(jiǎng)金
聯(lián)想會(huì)嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎(jiǎng)金的發(fā)放。獎(jiǎng)金的分配，可以分為兩個(gè)部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎(jiǎng)金包;各部門制定自己的獎(jiǎng)金分配方案，自主分配該獎(jiǎng)金包。而員工的獎(jiǎng)金，主要由部門和個(gè)人的業(yè)績共同決定。
而在考核各部門的業(yè)績時(shí)，聯(lián)想會(huì)根據(jù)兩類指標(biāo)：一是短期績效指標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤等。二是戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子，比如新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。
股票期權(quán)
為了長期激勵(lì)員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯(lián)想對滿足條件的員工提供了股票期權(quán)。
完善合理的薪酬制度，才能明確員工的收入，從而更好地激勵(lì)員工，使其為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)!而聯(lián)想的薪酬制度，規(guī)范而有效，值得我們借鑒。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的“薪酬管理基本原則”，希望大家能夠喜歡!
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