內(nèi)部財(cái)務(wù)管理：如何“砍成本”？

內(nèi)部財(cái)務(wù)管理：如何“砍成本”？

　　成本的定義，是企業(yè)為了賺錢(qián)而必須花的錢(qián)，真正的成本是不能砍的，因?yàn)榭吵杀緯?huì)影響企業(yè)賺錢(qián)。企業(yè)不要怕花錢(qián)，關(guān)鍵是看花了錢(qián)后能帶來(lái)多少利潤(rùn)，大家都在說(shuō)砍成本，但是如果砍掉那些費(fèi)用會(huì)導(dǎo)致企業(yè)賺錢(qián)能力大大下降，那就不要砍。 　　企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、包裝、銷(xiāo)售等多個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的產(chǎn)出值等于產(chǎn)出最小的那個(gè)環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的瓶頸。

　　在一個(gè)系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個(gè)環(huán)節(jié)就是瓶頸， 投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費(fèi)。但是企業(yè)在降低成本的時(shí)候往往無(wú)法識(shí)別瓶頸，把費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)環(huán)節(jié)，把不該降的成本降掉，就會(huì)把企業(yè)搞死。所以企業(yè)要用系統(tǒng)觀(guān)來(lái)代替局部觀(guān)，邏輯觀(guān)來(lái)代替 經(jīng)驗(yàn)觀(guān)，產(chǎn)出觀(guān)來(lái)代替成本觀(guān)。

　　企業(yè)的浪費(fèi)很大程度上在庫(kù)存

　　很多企業(yè)的產(chǎn)品都?jí)涸趲?kù)存了，投下去的錢(qián)都卡在庫(kù)存中，不能形成現(xiàn)金流。所以對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是如何解決庫(kù)存。舉個(gè)例子，業(yè)界有一句玩笑話(huà)，說(shuō)福特的工廠(chǎng)就好像一個(gè)宰牛場(chǎng)，把一頭牛牽進(jìn)去，出來(lái)的是罐頭。福特流水線(xiàn)的特點(diǎn)是卡在系統(tǒng)中的錢(qián)最少，沒(méi)有任何庫(kù)存，這使得企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率達(dá)到最高境界，但缺點(diǎn)就是沒(méi)有個(gè)性化生產(chǎn)，所有的 車(chē)子都是黑色的。而后來(lái)的豐田公司設(shè)計(jì)了豐田流水線(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人去參觀(guān)超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺(tái)上一賣(mài)掉倉(cāng)庫(kù)就立即補(bǔ)上，但是你要買(mǎi)的各式各樣的商品都能買(mǎi)到。于是他就改進(jìn)了福特流水線(xiàn)，變成了一個(gè)可以生產(chǎn)各式各樣商品的流水線(xiàn)。實(shí)際上是應(yīng)用了看板管理。

　　根據(jù)有關(guān)消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷(xiāo)售冠軍的寶座，但是卻出現(xiàn)了70年來(lái)的首次年度營(yíng)業(yè)虧損，達(dá)4000億日元。

　　其實(shí)豐田的問(wèn)題也是出在了庫(kù)存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠(chǎng)里，而是壓在了經(jīng)銷(xiāo)商那里了。

　　庫(kù)存的問(wèn)題怎么解決?我們看看中關(guān)村電腦城是怎么賣(mài)電腦的。企業(yè)在電腦城地下有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，樓上所有門(mén)店都是它的代理，他們要拿貨都到倉(cāng)庫(kù)來(lái)拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經(jīng)銷(xiāo)商就沒(méi)有庫(kù)存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)不會(huì)卡在系統(tǒng)中了，這就解決了庫(kù)存的問(wèn)題。

　　這實(shí)際上是運(yùn)營(yíng)模式的改變。但為什么在運(yùn)營(yíng)模式的改變上很多企業(yè)不敢輕易去嘗試是否運(yùn)營(yíng)模式上的改變帶來(lái)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的改變讓企業(yè)無(wú)法適應(yīng)其中的難點(diǎn)是什么?

　　為什么改變運(yùn)營(yíng)模式就這么難?就是因?yàn)楣S(chǎng)的模式還沒(méi)有改變。拿服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠(chǎng)生產(chǎn)就有了訂單，接下來(lái)大幅度地生產(chǎn)采購(gòu)就行了。但改變模式后，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)小批量地拿貨，好賣(mài)的就拿，不好賣(mài)的就不拿，而且要的時(shí)候都是以最快的速度要貨，那工廠(chǎng)就不樂(lè)意了，這樣我還怎么生產(chǎn)呢?這樣看起來(lái)單個(gè)工廠(chǎng)賺的錢(qián)少了，但卻讓整個(gè)企業(yè)或者整個(gè)供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的利潤(rùn)增加了數(shù)倍以上。

　　傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式，挑戰(zhàn)了原有的生產(chǎn)方式。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力需要系統(tǒng)思維

　　企業(yè)要想在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須具備系統(tǒng)思維。

　　第一，要研究自己所在行業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)，找到給足夠多下游客戶(hù)造成巨大痛苦的行規(guī)要素。為什么要從行規(guī)里找?因?yàn)檫@是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也存在的問(wèn)題，他們也沒(méi)有解決掉，如果你解決了客戶(hù)一定會(huì)優(yōu)先選擇你。

　　第二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為何不去關(guān)注客戶(hù)這個(gè)痛苦?因?yàn)樾幸?guī)是為了保護(hù)自己行業(yè)企業(yè)的利益，修改這些行規(guī)會(huì)給企業(yè)自身造成巨大傷害，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易不敢隨便改變行規(guī)。

　　第三，尋找到雙贏(yíng)或者多贏(yíng)解決方案，做到既可以解決客戶(hù)的痛苦同時(shí)又不傷害自己的利益。這些是通過(guò)企業(yè)自身內(nèi)部進(jìn)行重組與變革來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

　　第四，將新的行規(guī)推向市場(chǎng)，給客戶(hù)帶來(lái)不可抗拒的好處，那么客戶(hù)必然會(huì)選擇你。之后還會(huì)在市場(chǎng)上出現(xiàn)新的麻煩，于是再調(diào)整、解決，如此循環(huán)下去。