財務(wù)危機管理的基本特征
財務(wù)危機管理的基本特征
財務(wù)危機就是企業(yè)在財務(wù)經(jīng)營中顯現(xiàn)的危險和機遇。那么財務(wù)危機管理有什么特征呢?下面跟著學習啦小編一起來看看財務(wù)危機管理的基本特征。
財務(wù)危機管理的基本特征
財務(wù)管理是對企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)活動所進行的管理，而財務(wù)活動的核心是資金運動。財務(wù)活動也是國際國內(nèi)政治、軍事、經(jīng)濟、市場等社會變化狀況在企業(yè)經(jīng)營中的具體體現(xiàn)，與社會變化緊密相連。其危害性也就相生相伴，隨時存在很難預料。可見，財務(wù)危機是由意外原因引起的危險和緊急狀態(tài)。這也決定了財務(wù)危機管理具有不確定性、應(yīng)急性和預防性三個基本特征：
1.財務(wù)危機管理的不確定性，是由財務(wù)危機的意外性決定的。財務(wù)危機作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象受到諸多因素的影響，有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發(fā)性的、意外的，管理者無法把握和控制，很難對其實施有效的監(jiān)測、控制。
2.財務(wù)危機管理的應(yīng)急性，是由財務(wù)危機的緊急性決定的。一般而言，財務(wù)危機的過程分為前兆階段、爆發(fā)階段和持續(xù)階段。在前兆階段和持續(xù)階段的管理主要是預控、監(jiān)測危機、防止危機發(fā)生直至采取措施清除危機造成的不良后果，總結(jié)經(jīng)驗教訓，這是財務(wù)危機管理中的常態(tài)管理。而應(yīng)急管理則是在危機爆發(fā)階段所進行的危機管理，通常情況下，危機爆發(fā)之前要宣布進入緊急狀態(tài)，及時采取應(yīng)急措施，盡量趕在危機爆發(fā)之前控制事態(tài)進一步發(fā)展。這就需要克服時間緊急和形式危險而造成的心理壓力，在短時間內(nèi)迅速作出正確決策，緊張而有序地實施各種危機處理措施等。
3.財務(wù)危機管理的預防性，是由財務(wù)危機的危險性決定的。財務(wù)危機爆發(fā)后，管理者要做的是盡可能減少損失，盡量挽回重大危害。因此，財務(wù)危機管理的有效途徑是避免危機發(fā)生。
財務(wù)危機的應(yīng)對策略
1.債轉(zhuǎn)股
債轉(zhuǎn)股是挽救企業(yè)財務(wù)危機的重要手段之一。國家通過組建金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實行債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關(guān)系，將原有的還本付息轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。
債轉(zhuǎn)股意味著國有企業(yè)資本金增加，負債減少，企業(yè)的債務(wù)利息負擔減輕，財務(wù)費用及資產(chǎn)負債率降低，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從而使債務(wù)企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機會。全國涉及金額最大的債轉(zhuǎn)股項目——茂名石化公司114.2億元債轉(zhuǎn)股后，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負債率從 79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現(xiàn)效益3.6億元。
2.企業(yè)出售
企業(yè)出售是挽救危機企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財務(wù)危機。
近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團通過降價出售部分項目(樓盤或土地)，獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。
3.盤活債權(quán)
加快應(yīng)收賬款的回收速度，改善公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，是盤活債權(quán)的關(guān)鍵。國外運用已久的應(yīng)收賬款代理和應(yīng)收賬款證券化值得我們借鑒。
(1)應(yīng)收賬款代理
企業(yè)以應(yīng)收賬款的債權(quán)作為抵押向金融機構(gòu)獲得借款，籌集資金。金融機構(gòu)按擔保應(yīng)收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款的風險，仍要承擔或有負債責任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。
(2)應(yīng)收賬款證券化
將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應(yīng)收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設(shè)機構(gòu)，該機構(gòu)將所買的應(yīng)收賬款匯入其“資產(chǎn)池 ”，并根據(jù)應(yīng)收賬款的期限、業(yè)務(wù)來源等進行重新整合和包裝，提升應(yīng)收賬款的信用級別;以經(jīng)過信用增級后的應(yīng)收賬款為基礎(chǔ)，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證 ABS，從而使企業(yè)達到融資目的。
4.舍車保帥
“舍車保帥”的實質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護之后，公司又獲得了發(fā)展的契機。
5.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
企業(yè)對市場變化的趨勢、進程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和主營業(yè)務(wù)，不失時機地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視機生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和發(fā)展，最終獲得成功。
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