財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化說
在現(xiàn)有的企業(yè)財務(wù)管理理論與實務(wù)中，財務(wù)目標(biāo)是多種多樣的，不知道你有沒有聽說過財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化說?下面學(xué)習(xí)啦小編要跟你講的就是財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化說。
財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化說：財務(wù)目標(biāo)與目標(biāo)實施機制的優(yōu)化
只談財務(wù)目標(biāo)而不談財務(wù)目標(biāo)的實施機制是不完整的，缺乏良好的實施機制，財務(wù)目標(biāo)就發(fā)揮不出正面的作用，包括激勵和約束作用，還會造成人們對于所確定的財務(wù)目標(biāo)的誤解。財務(wù)目標(biāo)是財務(wù)信仰或財務(wù)理念式的東西，而財務(wù)目標(biāo)的實施則是信仰和理念見之于客觀理財實踐的過程，即所謂的“知行合一”。財務(wù)目標(biāo)的優(yōu)劣通過實施機制得以體現(xiàn)出來，從而可以被檢驗(涂建明，2001)。財務(wù)目標(biāo)的缺陷可以通過財務(wù)機制的運行產(chǎn)生負(fù)面作用，或者通過財務(wù)機制的創(chuàng)新得以彌補。因此，財務(wù)運行機制的構(gòu)建與完善是選擇財務(wù)目標(biāo)時要考慮的問題。可以說，除了有一個理想的財務(wù)目標(biāo)，還應(yīng)有一個理想的財務(wù)目標(biāo)實施機制。
實施機制的好壞是針對實施機制的構(gòu)建能否彌補財務(wù)目標(biāo)的缺陷而言的，因為盡管某一財務(wù)目標(biāo)在評判現(xiàn)實財務(wù)行為時有缺陷，但通過特殊實施機制的構(gòu)建不僅可以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)缺陷，還可以彌補目標(biāo)缺陷。財務(wù)目標(biāo)缺陷說認(rèn)為，目前理論界提出的或?qū)崉?wù)界應(yīng)用的多種財務(wù)目標(biāo)都存在目標(biāo)缺陷，但這些缺陷可以在一定程度上得到彌補，問題在于創(chuàng)建財務(wù)目標(biāo)缺陷彌補機制所需的成本是大還是小，如果成本過大的話，彌補缺陷就變得極為不經(jīng)濟。譬如，用管理層收購(MBO)可以彌補委托人與代理人分離的缺陷，但是，我國的管理層收購已被實踐證明是成本很高的。再如，“利潤最大化”目標(biāo)被認(rèn)為存在一定的缺陷，但現(xiàn)在仍有許多企業(yè)將其作為財務(wù)目標(biāo)，一個可能的解釋是，其缺陷已被認(rèn)識并能通過實施機制得到彌補(王慶成，1999)，且彌補機制的建立和維持成本可以為企業(yè)所接受，如企業(yè)激勵機制的建立和完善可以在一定程度上消除短期行為。
從另一個角度來看，摒棄一個被認(rèn)為有缺陷的目標(biāo)而選擇其他目標(biāo)，決策者似乎應(yīng)該很容易做到，不過正如前文所說的：(1)所有的財務(wù)目標(biāo)都有缺陷，對特定企業(yè)而言，現(xiàn)實的理財環(huán)境和理想的目標(biāo)作用環(huán)境存在差異，只是缺陷的程度不同而已;(2)新目標(biāo)的環(huán)境契合程度可能更差，要彌補該缺陷的成本可能更高;(3)不僅目標(biāo)的作用慣性很難克服，而且現(xiàn)有的運行機制無法立即適應(yīng)財務(wù)目標(biāo)的更新。因此，對財務(wù)目標(biāo)“見異思遷”所產(chǎn)生的成本不可小視。
企業(yè)財務(wù)目標(biāo)及其實施機制都存在優(yōu)化的客觀需要，實施機制只有在企業(yè)的理財過程中不斷完善，才能較好地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的功能，也才能反饋財務(wù)目標(biāo)的缺陷，并通過特定機制加以彌補。從企業(yè)經(jīng)營的較長時間來看，實施機制存在不斷優(yōu)化的過程，從企業(yè)發(fā)展的大背景來看，這也是企業(yè)管理成熟化進程的一部分。
財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化說：財務(wù)優(yōu)化的診斷分析
企業(yè)對于財務(wù)目標(biāo)的選擇是戰(zhàn)略性的，它是企業(yè)財務(wù)有效運行的前提，定位錯了代價會很大?；谟邢蘩硇裕髽I(yè)的決策者無法一次性地確定最適合(即最優(yōu))③企業(yè)理財環(huán)境的財務(wù)目標(biāo)，而存在選擇不同層面財務(wù)目標(biāo)的可能。不是所有企業(yè)都能建立相對于所選財務(wù)目標(biāo)最適合、最完善(即最優(yōu))的實施機制，因而也存在不同完善程度的實施機制，并存在優(yōu)化的必要。財務(wù)目標(biāo)的優(yōu)化，包括目標(biāo)本身的優(yōu)化和目標(biāo)實施機制的優(yōu)化。激勵機制的建立可以起到優(yōu)化財務(wù)目標(biāo)實施機制的作用，因為在經(jīng)營者財務(wù)目標(biāo)與所有者財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生沖突時，它可以起到化解和調(diào)和的作用。在管理層持股制的作用下，經(jīng)營者身份被附加了所有者的成分，從而化解了二者在根本目標(biāo)上的沖突，它實質(zhì)上是維護了所有者至上的公司治理規(guī)則。企業(yè)決策者在管理實踐中尋求更高級財務(wù)目標(biāo)的努力，使得財務(wù)目標(biāo)得以優(yōu)化，但只有同時改善實施機制，才會有良好的理財效果。
在圖1的財務(wù)優(yōu)化九區(qū)間診斷矩陣中，筆者試圖說明財務(wù)目標(biāo)選擇與財務(wù)目標(biāo)實施機制各種可能的組合以及由此產(chǎn)生的不同理財效率，同時也試圖說明存在財務(wù)目標(biāo)及其實施機制所體現(xiàn)的財務(wù)優(yōu)化現(xiàn)象。
在強有效區(qū)間內(nèi)，企業(yè)選擇了最優(yōu)④的財務(wù)目標(biāo)，而且能很好地實施這個財務(wù)目標(biāo)(即最優(yōu)實施)，在這種情況下，企業(yè)的財務(wù)管理適應(yīng)了企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境，并能夠正確而成功地選擇與實施財務(wù)目標(biāo)，財務(wù)管理職能得到有效地發(fā)揮，企業(yè)理財處于強有效的狀態(tài)并取得理想的理財效果。
半強有效的財務(wù)存在于次優(yōu)目標(biāo)和最優(yōu)實施、次優(yōu)實施和最優(yōu)目標(biāo)兩種組合所在的區(qū)域。次優(yōu)目標(biāo)和最優(yōu)實施組合的效果證明，實施機制可以適當(dāng)?shù)匦扪a目標(biāo)缺陷。次優(yōu)實施和最優(yōu)目標(biāo)組合的效果證明，目標(biāo)的缺陷極少，且無法通過實施機制充分體現(xiàn)出來。上述兩種組合基本上可以取得相似的半強有效理財效果。
弱有效發(fā)生在次優(yōu)的目標(biāo)和次優(yōu)的目標(biāo)實施組合中，即目標(biāo)客觀上存在一些并不嚴(yán)重的缺陷，但未利用實施機制進行彌補，實施機制雖然不夠完善，但仍可維持。因此，該組合使企業(yè)財務(wù)工作處于弱有效狀態(tài)。
在搖擺區(qū)間內(nèi)，環(huán)境的契合程度較差，企業(yè)財務(wù)目標(biāo)很不完善，但目標(biāo)實施工作卻系統(tǒng)而周密，在這種情況下，可能出現(xiàn)兩種局面：一種局面是，企業(yè)認(rèn)真地實施這個不完善的財務(wù)目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致理財困難，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機;另一種局面是，企業(yè)在理財活動中很好地執(zhí)行目標(biāo)，彌補了固有理財目標(biāo)的不足，如在“利潤最大化”目標(biāo)下，公司的高層或財務(wù)經(jīng)理對短期行為有所預(yù)見，或制定了防范管理層短期行為的制度，使原有財務(wù)目標(biāo)可以在一定程度上發(fā)揮正面作用，“利潤最大化”目標(biāo)并不必然導(dǎo)致短期行為。企業(yè)若能在這兩種情況下及時、準(zhǔn)確地分析并判斷出財務(wù)目標(biāo)的缺陷和理財后果，并主動采取措施加以改進，企業(yè)就可以維持，但從長遠來看，鑒于環(huán)境的契合程度較差，企業(yè)財務(wù)目標(biāo)存在著改變的內(nèi)在要求。
在陷阱區(qū)間內(nèi)，企業(yè)雖然制定了很好的財務(wù)目標(biāo)，但實施效果很差，這種情況往往是由于企業(yè)財務(wù)經(jīng)理過分注重財務(wù)目標(biāo)的制定而忽視目標(biāo)實施所致，因為再好的目標(biāo)也要通過理財過程中實施機制的作用才能實現(xiàn)。企業(yè)在理財效率不高時，首先要考慮的不是財務(wù)目標(biāo)是否合理，而是財務(wù)目標(biāo)指導(dǎo)下的財務(wù)計劃、財務(wù)決策等是否科學(xué)，以及財務(wù)控制制度是否完備等實施層面的問題。此外，在外在“廣告式”財務(wù)目標(biāo)的背后，可能隱藏著損害企業(yè)價值的經(jīng)理人機會主義行為和大股東機會主義行為，因而外在財務(wù)目標(biāo)往往是個陷阱。
在乏力區(qū)間內(nèi)，壞目標(biāo)無法指導(dǎo)理財活動，次優(yōu)的實施只能勉強支撐，其結(jié)果是財務(wù)管理工作處于乏力狀態(tài)。
在失控區(qū)間內(nèi)，次優(yōu)的目標(biāo)在指導(dǎo)和約束財務(wù)工作中并非十分理想，而目標(biāo)的實施機制幾乎不起作用，無法保障財務(wù)目標(biāo)具有的部分合理性得以發(fā)揮，因而財務(wù)管理工作處于失控狀態(tài)。
在失敗區(qū)間內(nèi)，企業(yè)財務(wù)面臨的困境是財務(wù)目標(biāo)本身不完善且沒有很好的執(zhí)行機制。在這種情況下，企業(yè)理財人員很難把目標(biāo)轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，財務(wù)目標(biāo)不合理，實施又不力，一切都亂了套。企業(yè)若想保留原有財務(wù)目標(biāo)而改變實施方式，或者改變實施方式而保留原有的財務(wù)目標(biāo)，都無法取得好的結(jié)果，除非能在短期內(nèi)及時地在目標(biāo)確立和目標(biāo)實施兩個層面動大手術(shù)，否則，其結(jié)局都是失敗。
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