成功和失敗的事例分析
成功和失敗的事例分析
失敗不能阻礙你成為一個成功的人，成功和失敗都是長期一步一步積累的結果。為此，下面由學習啦小編為大家整理成功和失敗的事例分析相關內(nèi)容，歡迎參閱。
成功和失敗的事例分析篇1
歐陽×，男，湖南師范大學國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)學生，經(jīng)營擁有自己品牌的輪滑專賣店——風火輪滑，主要經(jīng)營成人輪滑裝備，進行輪滑技術培訓與咨詢，并承接各類有關輪滑的商業(yè)表演。目前擁有三家連鎖店，兩家設在長沙，一家設在北京。
歐陽×本人酷愛輪滑運動，升入大學后，他發(fā)現(xiàn)很多也有同樣的愛好，于是萌生了開創(chuàng)品牌輪滑店的想法，并進行了一定的市場調(diào)查，確定了創(chuàng)業(yè)方案。通過向朋友借款和自己的部分存款，歐陽×籌集了8萬元資金，創(chuàng)辦了“風火輪滑”專營店，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。通過一個多月辛苦的籌備，“風火輪滑”誕生了。但初期的經(jīng)營卻不令人滿意，少有人來問津，沒什么人了解他的“風火輪滑”。為了改變這種局面，擴大品牌的知名度，推廣輪滑運動，歐陽×頻繁在長沙各大高校演出，結交志同道合的朋友，吸引更多熱愛輪滑的人，推廣自己的品牌，同時也培養(yǎng)了一批新的輪滑愛好者。經(jīng)過兩年的摸索，“風火輪滑”已經(jīng)初具規(guī)模，擁有三家連鎖店、500余名會員，成為了輪滑協(xié)會的合作伙伴，風火輪滑是輪滑協(xié)會的推薦產(chǎn)品，為長沙高校大學生熟知。
今年上半年大學畢業(yè)后，歐陽×繼續(xù)經(jīng)營著壯大中的“風火輪滑”，并且有意其他體育運動裝備的經(jīng)營。
成功和失敗的事例分析篇2
一位哲人曾經(jīng)說過，最準確的判斷來自最簡單的常識。誠然，ITAT的失敗再一次說明了這一點。歐廣通先生是一個“深諳商道”并富有想象力的創(chuàng)業(yè)者，憑借其多年在服裝業(yè)的打拼經(jīng)驗及對這個行業(yè)的深刻理解，他創(chuàng)造出了一個“概念”，給大家講述了一個“美妙的故事”——供貨商、ITAT與地產(chǎn)商形成一個利益相關的“鐵三角”，供貨商負責品牌服裝的供給、地產(chǎn)商提供零租金的門店、ITAT則集中力量專供渠道管理和市場開拓，三方按照60：25：15的比例對銷售收入進行分成。零庫存、零風險、零租金——ITAT創(chuàng)造了品牌服裝銷售的新模式，為廣大投資人描繪了一幅美麗的藍圖。馬克思曾將說過，資本的天性就是逐利，誠如。投資家的天性是貪婪——這本身是無可厚非的，投資的最終目標就是追求超額的回報。創(chuàng)業(yè)者的美麗藍圖與投資家的逐利沖動二者一拍即和，共同締造了“ITAT神話”。但激情往往讓我們放棄警惕，沖動使我們忽視風險，美麗的愿景是我們忘記了最簡單的常識——對常識的忽視一開始就注定了ITAT的失敗。
為了更好的總結教訓，我們不妨先簡單回顧一下ITAT的發(fā)展歷程。2004年9月，ITAT在深圳市地王大廈信興廣場開出第一家店鋪，全年共開設門店8家，年銷售額546萬元;2005年，門店總數(shù)達到68家，年銷售額1.79億;2006年，門店總數(shù)達到400多家，銷售收入達到7.78億元，并在當年年底獲得藍山資本5000萬美元風險投資;2007年3月，藍山資本聯(lián)合摩根士丹利、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7000萬美元。公司隨即進入“瘋狂擴張”，截止2007年底，公司門店總數(shù)飆升至1100家，總營業(yè)面積高達136萬平方米，銷售額達到42億(對于這一數(shù)據(jù)外界一直存在懷疑)。不管是在規(guī)模上、還是在發(fā)展速度上，ITAT都創(chuàng)造了中國服裝銷售業(yè)的奇跡。然而，好景不長，公司隨即就出現(xiàn)了問題，2008年3月19日，ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第一次聆訊中因商業(yè)模式遭質(zhì)疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜;2008年7月12日，ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第二次聆訊中因財務數(shù)據(jù)遭質(zhì)疑再次未獲通過;2008年10月，ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鏈出現(xiàn)危機。。。。。。
從高潮到低谷，一切都發(fā)生在剎那間。短短的半年時間，一個美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍山資本等知名風投陷入“難堪”，也引發(fā)了人人們對傳統(tǒng)服裝行業(yè)模式創(chuàng)新的廣泛討論。ITAT敗在哪里?對于這個問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略、成本控制及資金鏈管理等方面進行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進行剖析之前，我們不妨再仔細的研究一下其商業(yè)模式，然后再運用我們所掌握基本常識對其做一個簡單的分析。
ITAT商業(yè)模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產(chǎn)商-ITAT-商業(yè)地產(chǎn)商。品牌服裝生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，地產(chǎn)商提供門店，ITAT負責渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產(chǎn)商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產(chǎn)品銷售即可，無需支付店鋪租金，也不用承擔庫存風險，唯一的支出就是廣告營銷費用、員工工資以及業(yè)務管理費用。一個理念的創(chuàng)新就解決了一直困擾傳統(tǒng)服裝行業(yè)的兩大難題——高額的租金費用和商品庫存積壓風險。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成(25%)，扣除廣告營銷費用、員工工資以及業(yè)務管理費用，余下的就是公司的利潤。不可否認，ITAT的這一商業(yè)模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細加以深究，運用簡單的判斷，我們就不難發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。
成功和失敗的事例分析篇3
從高潮到低谷，一切都發(fā)生在剎那間。短短的半年時間，一個美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍山資本等知名風投陷入“難堪”，也引發(fā)了人人們對傳統(tǒng)服裝行業(yè)模式創(chuàng)新的廣泛討論。ITAT敗在哪里?對于這個問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略、成本控制及資金鏈管理等方面進行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進行剖析之前，我們不妨再仔細的研究一下其商業(yè)模式，然后再運用我們所掌握基本常識對其做一個簡單的分析。
ITAT商業(yè)模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產(chǎn)商-ITAT-商業(yè)地產(chǎn)商。品牌服裝生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，地產(chǎn)商提供門店，ITAT負責渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產(chǎn)商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產(chǎn)品銷售即可，無需支付店鋪租金，也不用承擔庫存風險，唯一的支出就是廣告營銷費用、員工工資以及業(yè)務管理費用。一個理念的創(chuàng)新就解決了一直困擾傳統(tǒng)服裝行業(yè)的兩大難題——高額的租金費用和商品庫存積壓風險。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成(25%)，扣除廣告營銷費用、員工工資以及業(yè)務管理費用，余下的就是公司的利潤。不可否認，ITAT的這一商業(yè)模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細加以深究，運用簡單的判斷，我們就不難發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。
TAT的“鐵三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但這一切都是建立在一個假設前提之上：公司能夠?qū)崿F(xiàn)可觀的銷售收入。只要銷售收入能夠持續(xù)增長，ITAT的商業(yè)模式肯定能夠成功，蘇寧和國美已經(jīng)證明了這一點。ITAT“悲劇”的根源就在于這一前提沒有實現(xiàn)。沒有銷售業(yè)績，ITAT的“鐵三角”模式就是一個“空中樓閣”。服裝零售葉中的兩個常用的業(yè)績評價指標是單位門店日銷售額和坪效(單位面積日銷售額)。以ITAT2007年數(shù)據(jù)為例，可以說明其存在的問題。2007年公司公布的銷售收入是42億，門店1100家，總門店面積136萬平方米。算出來，其單位門店日銷售額為10460元，明顯低于行業(yè)平均水平;坪效為8.43元，而同期行業(yè)平均坪效水平為30元，知名商場甚至可以達到60-90。透過上述指標，我們不難發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展最快的2007年，公司的銷售業(yè)績卻不盡人意甚至可以說是非常糟糕。
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