鰱魚效應有哪些主要的理論由來

　　或許大家都沒聽過鰱魚效應這個詞，鰱魚效應也是有一定的由來的。以下是由學習啦小編整理的鰱魚效應的內容，希望大家喜歡!

　　鰱魚效應的由來

　　很早以前，北歐的挪威人就有從深海捕撈沙丁魚的傳統(tǒng)。那時候海洋里的沙丁魚很多，而出海捕撈的漁船并不多，所以漁民們不用擔心沙丁魚的數量。他們只擔心沙丁魚能否活著抵達港口，因為人們都喜歡食用活潑新鮮的魚類，如果能讓沙丁魚活著到港，售價就會比死魚翻上好幾倍。

　　沙丁魚性喜密集群棲，而且有不愛動的惰性。當他們被捕撈上船之后，常常因為挨得太緊而窒息死亡。由于漁船每次出海的時間都比較長，少則兩三天，多則六七天。所以等到歸來時，大多數沙丁魚早已死了。漁民們想了無數的辦法，但都失敗了。

　　然而，令人奇怪的是，有一條漁船總能帶回來比別人多得多的活魚上岸，由于活魚比死魚貴出好幾倍，這條漁船自然大賺其錢。人們紛紛猜測：原因何在?這條漁船的內部有什么秘密嗎?可是對這個問題，漁船的船長卻一直三緘其口，人們也始終百思不得其解。

　　直到這位船長死去之后，人們才終于發(fā)現了他成功的秘密。他們打開漁船上的魚槽，發(fā)現與其他漁船上魚槽不同的是，里面多了幾條大鯰魚。原來，鯰魚來到一個陌生的環(huán)境之后，會四處游動，到處挑起摩擦。而習慣群棲的沙丁魚受到這個“異類”的沖擊，自然也會變得 緊張起來，四處游動。這樣，就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。

　　后來，人們就從這個故事里總結出了一條規(guī)律，這就是“鯰魚效應”：通過引入外界的競爭者，往往能激活內部的活力。

　　鰱魚效應生活版

　　常用來比喻一些安于現狀的人，說他們不去取上進，說生活中應該要有用于激勵的“鰱魚”。

　　鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關物流企業(yè)。其實質是一種負激勵。

　　蝴蝶效應理論由來

　　美國氣象學家愛德華·羅倫茲(Edward N.Lorenz)1963年在一篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應。“一個氣象學家提及，如果這個理論被證明正確，一只海鷗扇動翅膀足以永遠改變天氣變化。”在以后的演講和論文中他用了更加有詩意的蝴蝶。對于這個效應最常見的闡述是：“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。”其原因就是蝴蝶扇動翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并產生微弱的氣流，而微弱的氣流的產生又會引起四周空氣或其他系統(tǒng)產生相應的變化，由此引起一個連鎖反應，最終導致其他系統(tǒng)的極大變化。他稱之為混沌學。當然，“蝴蝶效應”主要還是關于混沌學的一個比喻。也是蝴蝶效應的真實反應。不起眼的一個小動作卻能引起一連串的巨大反應。

　　這句話的來源，是這位氣象學家制作了一個電腦程序，這個可以模擬氣候的變化，并用圖像來表示。最后他發(fā)現，圖像是混沌的，而且十分像一只張開雙翅的蝴蝶，因而他形象地將這一圖形以“蝴蝶扇動翅膀”的方式進行闡釋，于是便有了上述的說法。

　　羅倫茲發(fā)現，由于誤差會以指數形式增長，在這種情況下，一個微小的誤差隨著不斷推移造成了巨大的后果。后來，羅倫茲在一次演講中提出了這一問題。他認為，在大氣運動過程中，即使各種誤差和不確定性很小，也有可能在過程中將結果積累起來，經過逐級放大，形成巨大的大氣運動。所以，長期的準確預測天氣是不可能的。

　　于是，羅倫茲認定，他發(fā)現了新的現象：事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性。他于是認定這為：“對初始值的極端不穩(wěn)定性”，即：“混沌”，又稱“蝴蝶效應”。

　　鰱魚效應的主要特點

　　“鯰魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：

　　一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

　　二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

　　鯰魚效應的利用

　　無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊里面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

　　而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續(xù)留在團隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。

　　“鯰魚效應”廣泛應用于社會生活的各個領域，尤其在企業(yè)內部人員管理中。無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，企業(yè)內部相對穩(wěn)定的人員構成容易讓部分員工產生倦怠感，缺乏活力，產生惰性。此時，如果企業(yè)能適時找些外來的“鯰魚”加入以制造一些緊張氛圍,就會促使原有的員工產生緊迫感而努力工作，以證明自己的能力?？梢?，適當的時候引入一條“鯰魚”，在很大程度上能刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)，給整個團隊帶來創(chuàng)新并實現多贏局面。

　　然而，“鯰魚效應”的運用是有前提的。如果鯰魚的數量不加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是條龍、整體是條蟲”的現象，形成“鯰魚副效應”。因此，“鯰魚效應”的合理運用要經過科學評估與運作，要將其放在整個人力資源開發(fā)中全盤考慮。從這個角度看，作為“漁夫”的管理者，除控制鯰魚的有效數量外，更要針對不同“魚”因材施教。對于那些生性活躍、思維敏捷的“鯰魚”型員工，在給予他們廣泛發(fā)揮空間與施展平臺的同時，更要注重其良性溝通、影響力的塑造;對于那些生性安逸、因循守舊的“沙丁魚”型員工，要通過帶動、約束、教育驅使其運動，激發(fā)能量，同時加強他們與“鯰魚”型員工的合作，從而共建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設性沖突的團隊氛圍。

　　鯰魚效應的弊端

　　"鯰魚效應"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。

　　首先，從企業(yè)這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業(yè)務。關于"空降兵"的優(yōu)勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發(fā)現自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業(yè)這個大團隊的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。

　　其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人

　　在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。最后，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。

　　因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應來刺激團隊戰(zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。

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