經(jīng)銷商的倉庫庫存如何管理

經(jīng)銷商的倉庫庫存如何管理

　　經(jīng)銷商老板們最悲哀的三件事：企業(yè)干死累活，卻沒有盈利，那么經(jīng)銷商的倉庫庫存該怎么管理?下面學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹一下經(jīng)銷商的倉庫庫存怎么管理，希望對你有幫助。

　　1、看待庫存增量的定量分析。

　　為什么要先搞明白增量問題?這是因為：

　　1)“庫存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的，“上個月庫存500萬，這個月變成800萬，為什么”，會讓老板更糾結(jié)，而往往他并不會去問“為什么上個月我們庫存有500萬?”

　　2)相對于“存量”問題，它的發(fā)生周期較短，可以更容易被看的更明白。

　　3)如果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題”，因為，“存量”無非就是增量的累計而已。

　　庫存金額=庫存數(shù)量*庫存成本。

　　庫存增量=(期末庫存數(shù)量*期末庫存成本-期初庫存數(shù)量*期初庫存成本)

　　假設(shè)：

　　期初庫存數(shù)量為x1

　　期初庫存成本為p1

　　期末庫存數(shù)量為x2

　　期末庫存成本為p2

　　那么庫存增量=x2*p2-x1*p1

　　=(x2-x1)*p1+ (p2-p1)*x2

　　請注意，為什么要做這么個變換?這是非常關(guān)鍵的一個推導(dǎo)邏輯：庫存金額的變化是“數(shù)量”與“成本(價格)”雙因素變化而導(dǎo)致的!不看清楚這一點，庫存的分析，根本沒有實用價值，所以前面為什么要強調(diào)一定要先看清楚庫存的增量，意義就在這里。

　　(x2-x1)*p1——量增

　　(p2-p1)*x2——價增

　　當(dāng)然，這兩個名詞是我自己的發(fā)明，不一定準(zhǔn)確，試圖要定量的描述“究竟是什么引起了庫存變化”，從公式看出，它們有時候也可以是負(fù)數(shù)值(增量為負(fù)值)。

　　二者的相互作用，對庫存增量的影響組合有以下四種：

　　接著，我們可以再深入一下——量增的發(fā)生，是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)量運作失效或生效的結(jié)果，是屬于可控領(lǐng)域;價增的發(fā)生，是外部因素，比如材料價格波動，或是標(biāo)準(zhǔn)成本重估引起的結(jié)果，是屬于不可控領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)營中的環(huán)境風(fēng)險(當(dāng)然后面會在存量分析中闡述，如何對這種“環(huán)境風(fēng)險”進(jìn)行控制)。

　　關(guān)于以上分析應(yīng)用的一個小案例：

　　期末庫存金額增加了，一定是控制失效嗎?期末庫存減少了，一定是采購經(jīng)理的功勞嗎?也許恰恰相反，這個“庫存的結(jié)果”與“管理的有效性”之間，其聯(lián)系剛好與表面的數(shù)據(jù)相反。

　　分析到這里，結(jié)論就是，作為采購部門，要看明白的是“量增”部分的變化因素，并且將之作為突破的重點。籠統(tǒng)的說“庫存”并不能夠讓你得出針對性的解決辦法。“周轉(zhuǎn)率”，或“周轉(zhuǎn)天數(shù)”的計算，盡管在資產(chǎn)負(fù)債表研判角度可以很宏觀的說明存貨對企業(yè)的影響，但是要突破這個問題，必須微觀的定量分析，所以，玩運作的人，要了解財務(wù)的邏輯，但是更要從專業(yè)的運作邏輯分析庫存問題，不能“結(jié)果——結(jié)果”而是要“原因——結(jié)果”。

　　尤其是在大宗存貨、批量流程制造的企業(yè)中，這種分析非常必要。

　　2、看待庫存存量的定性分析邏輯。

　　存量是增量的累計，這句話要牢牢記住。前面量化分析的，說的是“是什么”，現(xiàn)在接著要回答“為什么”。

　　教科書上說的ABC分類法也好，二八原則也好，從早期臺灣制造業(yè)中流傳至今，其最大的問題是就庫存談庫存，其實是非常粗放的——為什么C類庫存就可以丟在一邊不管，就是因為它“價值低”?價值無論高低，都要一以貫之的管理價值觀予以關(guān)注。要老板給某個員工加薪100塊，他都要仔細(xì)掂量后才能夠做決定，那憑什么，那些C類庫存，可以忽略，難道它們不值一百塊?

　　從存量角度看庫存，有非常多的切入點，但是，在實戰(zhàn)角度，我個人傾向于這個等式：

　　時點庫存存量=安全庫存+策略庫存+周轉(zhuǎn)庫存+ 冗余庫存;

　　或者是，時點庫存存量=(安全庫存+安全庫存冗余)+策略庫存+(周轉(zhuǎn)庫存+周轉(zhuǎn)庫存冗余)+冗余庫存;

　　為什么需要有兩個變換的公式?請注意，這又是非常關(guān)鍵的一個推導(dǎo)邏輯：說庫存“很不合理”，或是“我們要降低庫存”的時候，必須先弄明白“那什么樣的庫存量是合理的”，或是“我們降低庫存的目標(biāo)是什么”，籠統(tǒng)的喊“降庫存”，并不能實實在在的解決問題。多數(shù)的咨詢顧問、實施顧問，都沒有能力來碰這個問題，而只是對著客戶喊“你的庫存水平太高了，必須要消減”，所以，咨詢顧問說的都是客戶已經(jīng)知道的事情，只是他們說得比較動人而已。

　　甚至，前些天有個搞資材的朋友，得意洋洋的說他上任才1個月，就幫助老板處理掉多少百萬的呆滯庫存，我心里覺得很好笑，因為這只是老板痛下決心割瘤子而已，但是并沒有解決病根，這次割完了，一陣子過后又要長的。

　　所有的庫存，都來自于“需求”，并不是它們自己憑空變出來出現(xiàn)在倉庫的，這是庫存產(chǎn)生的本質(zhì)，所以，庫存控制的本質(zhì)，是要看透“需求”二字。采購經(jīng)理也好，總監(jiān)也好，玩的就是“供、需平衡”，其工作實質(zhì)，就是要有強大的分析與推理能力，去發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的真相。俗話說“沒吃過豬肉，也見過豬走路”，多數(shù)人就是這樣憑著自己“多年的工作經(jīng)驗”，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“豬究竟是怎么走路的”，要怎么樣能夠“讓豬走得和模特一樣標(biāo)準(zhǔn)”，只“見過豬走路”算什么本事?

　　以下分析，將再次證明，采購的高手，在做定性結(jié)論的時候，仍然需要強大的定量分析能力。定性分析的意義在于，必須先拋開現(xiàn)有的庫存水平，不管它現(xiàn)在是1000萬還是一個億，先建立起“合理的庫存結(jié)構(gòu)”，然后再用這個結(jié)構(gòu)去比照現(xiàn)狀，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能夠?qū)ΠY下藥。

　　事實上，庫存高的企業(yè)，不見得準(zhǔn)時交付就好，往往這二者在現(xiàn)實中是背離的，所以“庫存控制”，其結(jié)論并非要求絕對的“減少”，說不定還要“增加”呢。往往采購部門里沒有人敢去和老板談要求“增加庫存”，因為似乎這是違背基本價值觀的，但是，也許這就是必要而且可行的政策。

　　1) 為什么需要安全庫存?什么東西決定安全庫存水平?

　　安全庫存，顧名思義，就是為了“安全”的需要而產(chǎn)生的“主動庫存”。簡單的理解，就是試圖“花錢買平安”，但這往往是最冤的庫存產(chǎn)生因素。

　　安全庫存的必要性，似乎就是這三個因素的作用結(jié)果：客戶訂貨周期vs.(采購周期+生產(chǎn)周期)，當(dāng)然，為了規(guī)避某些物料采購與生產(chǎn)過程的風(fēng)險性是另外一個角度。所以，確定合理的安全庫存水平，是一個需要非常謹(jǐn)慎，也值得花時間做的事情，需要針對每一項物料(注意，不是每一類，而是每一項)，去非常清晰的統(tǒng)計訂貨周期、必要的采購周期、必要的生產(chǎn)周期，找出它們的對應(yīng)規(guī)律，確定每一項的庫存水平。

　　再次強調(diào)，關(guān)于安全庫存的設(shè)定，是一項非常細(xì)致的量化工作，而不是一個拍腦袋的“決策”;反過來說，要降低安全庫存水平，其實質(zhì)是，需要仔細(xì)分析安全庫存設(shè)定的原則，并質(zhì)疑其必要性。前面說，“安全庫存是最冤”的，意思就是，它，有時候是幾百萬，甚至是幾千萬，卻往往僅來自于少數(shù)人對某些事的某些“印象”，而非是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茖?dǎo)結(jié)論。

　　注意，這就是“需求分析”的價值，這種工作，也是PMC的價值，所以，不管是MRP、SAP并不可能來解決這個問題，因為這是個管理性工作。若這個工作沒有做好，通過系統(tǒng)來“管理安全庫存”，有可能是“因為過程越正確，所以結(jié)果越錯誤”。